一般情况下，网店在日常运营中，需要对商品入库、保管、出库的流程进行基本了解，这样才能为网店提供一个强大的后备力量。仓库作为网店商品销售强大的后备力量，该如何科学建设与管理，才能避免等到商品缺货时才发现已经无商品可售，或是因没有及时调整进货数量导致某款商品积压。今天小编就跟大家分享日发货量大的卖家是如何高效管理仓库的。
初创阶段
库房和办公在一个小屋内，其时也没招人，就一个人打理全店上下，差不多把客服，运营，美工+库房的作业都揽下来了，做到日发货30-50单的姿态（那个时分仍是量少用纸质面单，面单号还需求回传）。后来人多了点，拉了家里人过来帮助打包，全体没有大问题，由于进出都是自己把关，本着屋里的便是自己的，所以没有考虑过任何仓储建造和办理的作业。
成长期阶段
伴随着人员少数扩大，有了独立的美工，独立的客服，自己能够专心做运营的作业。由所以母婴类专营店，刚开端仍是以铺品为重点，可是问题来了，随着sku数量的添加，库房遇到的第一个问题便是不行放了，所以决断从头找库房。
成长期这边我想细讲下，看看能不能勾起咱们的回忆，下面就按单量来做分割线把：
50-200单阶段：
新库房到位后，我在差不多日200单左右的时分，又加了一个库房人员担任：打包，入库，理货；一起硬件上，开端运用热敏打印机打印物流单和发货单，在出单子这个环节上，经过硬件的升级，提高了功率（发货单在这个阶段经历了：针式打印机，激光打印机，最后才到热敏，针式太慢，激光耗材太贵，简单坏），然后在这个单量阶段，我经过简单的加人，以及打印设备硬件的升级，完成了这个阶段使命的担当。
200-500单阶段：
这个阶段由于单量添加，我开端找了独立的收购。可是到岗后遇到扎手的问题，便是收购不知道库存状况，不知道销量状况，不知道补货周期。没方法只能运用土方法，让她每天在库房转一圈，每个产品都巡查一遍，但随着收购量发货量的添加，问题露出不只是补货，到货后质检、点数、收购在途记载等都没有构成很好的监督和使命闭环。
所以新一轮的库房建造又开端了，这个阶段经过比较，引入了erp体系（旺店通），经过erp体系的添加，完成了收购端、财政端和库房端：财，货，人三位对接。简单有效的处理了：库存的进出库增减，收购跟踪等使命。
500-1000单阶段：
这个阶段店肆开端有了支撑性的大爆款，一起周边拓展的品类，以及副推款也不断的添加。一起母婴用品这个类目由于都是品牌性标品，营销差异实质转嫁到了赠品差异中；单量的添加，在简单的人力堆叠之后发现并不能有效的完成现阶段的使命。
所以开端了库房的又一轮规划和调整：
库房开端分岗：仓管（入库，审单，理货），配货员（按单子找到货品），验货员（对配货进行逐一验货）打包员（担任打包）；这个阶段，库房一切货位有了编码，一是便利货位和货品对应。别的结合erp后，能够指导配货员到对应的货位抓取货品进行配货（有erp的建议做起来，这样新到岗的配货员2天就能够上手了，大大下降对经历和熟练度的要求）；
别的添加了验货岗位，由于客件数比较多，配货准确率会有一定程度下降，所以在配货之后的环节咱们添加了验货岗位。这个岗位也是结合erp体系完成（经过扫描快递单号，显示该单号下所对应的货品，然后逐一产品进行扫描，经往后，即可传递给打包环节）；
总结下：这个阶段，人力添加，进行岗位细分，运用erp货位设置，验货设置，下降配货难度，提高货品宣布准确率。
1000-2000单阶段：
这个阶段单量算比较大的，办理开端重要，一个是人多了，没有查核比较乱，咱们不愿意吃大锅饭；别的一个是财物的管控，耗材，快递费等也简单有比较大的动摇。所以在这个阶段，咱们在次细化办理；绩效方面，配货，验货，打包三岗位进行底薪+提成-罚款的办理方法（提成主要是依照单量来计算，一起对特别货品进行一个积分办理），保证这几个岗位基本能保证相对公平；
耗材这块咱们也参加到了体系，虽然体系能够实时计算，可是会耗费比较多人力，咱们现在采用一个月核算一次总的，看下动摇；快递费这边之前也吃过不少亏，主要是分量问题，咱们在这个阶段添加了称重岗位，对每个包裹进行库内称重，核算账目的时分，把反常分量的全部找出来。
上面四个阶段呢，是我这边所经历过的；咱们看看除了库房绩效办理，以及操控出错率这两块，有没有想要交流的。
绩效办理
绩效办理这块作业，咱们是差不多有7、8个人这样仓储规划的时分去考虑的作业了，主要由于一岗位多人的状况存在了，倒逼着需求查核到个人。这个时分呢，咱们以erp数据记载为载体，来记载个人的成绩，并反应到工资里边：
上面这个图是现在的一个库房的薪资绩效计算表！
库房中：打包，配货，验货为一岗位多人，所以采用底薪+提成-失误扣除的方法。打包，配货，验货咱们都用erp记载数据（数量），然后特别货品（比较难打或许难配的货品做积分奖励，保证咱们愿意打或许配），然后给到他们每个单量对应的提成。不是只有奖励没有处罚的。每个岗位有失误的，都会记载到绩效里边，进行罚款（失误包括：单子贴错，东西少放，配货出错等）；
别的还有一个是全员都会涉及到的扣款，便是库损扣款，我这边答应的是万分之三的库存差错率。每月盘点，在这个范围内的不需求库房承担。超出部分的，库房平摊，人人有责。
个人订单量经过erp记载，现在电商类的erp都支持的。
这个是旺店通体系中，配货员挂号的一台界面，咱们打单好了之后，打单员会把单子放到这台电脑挂号。配货员配货之前会扫描下自己的工牌号和这批单子的汇总单号（或许某张单子的单号），进行一个对应。
这个是打包挂号，咱们这边打包的人2个人共用一台电脑去挂号。一切挂号后，体系都会在订单下面构成日志的，便利后期查询。
erp只有模块教程，没有流程的教程。由于每家需求的模块不同，所以流程也不相同。有的商家是一单一件的，或许就不需求验货之类的。咱们是一单多件，简单过错，所以添加了验货。最近刚搬库房，咱们把验货和打包合并了。
由于之前验货和打包之间是2个流程，有个交接过程。交接呢，会发生过错。比方：分明货品验好是对的，可是传递过程中，漏了一个。也会呈现错单，而且无法找到责任人。比较全的流程差不多就上面这种，稍微有点区别的在打单前置仍是后置。以及配货方法，是边检边分，仍是先汇总，后用分拣墙分拣。
好了，绩效这块要做，就要有计算，有erp的回去看下哦，都有的。
过错率操控
咱们现在也是有一个容错规范，依照月发货量的万分之三答应，超出后，对应的责任人扣款。当然除了绩效压制对过错率操控外，咱们在软件和硬件方面也做了相应的提高，保障咱们的作业人员能更好的操控过错率。
1、咱们在打包和验货岗位都设置了摄像头，保证过后能够核实；
2、咱们流程中有验货环节，这个环节在配货之后，打包之前，岗位的使命是对配货后的订单进行逐一扫描出库，有配错的，erp会阻拦；
3、打包之后添加称重岗位，在前面一切方法都没有方法核实的状况下，运用实践分量和预估分量进行比照。
摄像头这块呢，咱们岗位用的监控室360那种，比较便利部署。一起他这个是用的时钟服务器记载的时间和erp的类似。所以一般在核实的时分时差会小很多，个人感觉比商用的那种大的监控会便利点。称重这个环节我建议咱们有条件能够添加下，现在我是安排拉货的人去兼的这块：1个是便利核对漏发，1个是便利快递费用核对。
我现在这个量，还没有拿到通票价，所以依照分量去算，有自己的称重，快递那儿能够省不少钱。很多快递会在分量上做手脚。
以上就是小编给大家介绍日发货量大的卖家是如何高效管理仓库的，相信大家看完也有所了解了。文章就给大家介绍到这里，希望能给大家带来帮助。
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