导读最近的很多次对外交流，都聊到了ERP建设的话题，并且无一例外的不那么让人省心，回想我这么多年走过的ERP坑坑路，在这里也写下经验和总结，希望能给正在或者即将走上ERP建设路的企业一些思考和帮助。
1、几个瞎眼而普遍的案例
2、ERP的前世今生
2.01、典型的舶来品
2.02、产业的迭代3、中国特色的ERP建设
3.01、人治与法治
3.02、畸形的销售
3.03、悲惨的SaaS4、成功的密钥在哪里
4.01、找准公司的定位
4.02、尊重科学，相信方法
4.03、强有力的CTO
4.04、中国特色的玩法
4.05、给老板们一些公式
4.06、从业者的危机和出路
正文 1、几个瞎眼而普遍的案例
相信绝大多数在大型企业工作过的人，对公司的办公系统，ERP系统等都会怨声载道，越是和信息化无关的传统行业，此类问题愈加严重，甚至相当比例的人曾经因为ERP的问题而影响了工作效率，而今天撰写此文，其实就是想对这些普遍的ERP问题做一些深度的探讨和思考，为了激发大家的阅读兴趣，先搞几个案例批判一翻！这些均是我亲身深度参与并观察的实际案例，略加变化以保护身份信息，其他如有雷同，那完全真实，就是你！
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案例1-某大型餐饮连锁企业。 此企业已经上市，连锁店数超过1000家，年销售50亿不到，一个特别传统的企业，在面临互联网+挑战的时候，却在ERP上栽了大跟头，先是在企业业务规模不断增大的被动驱使下，不得不做信息化升级改造，在IT部仅有个位数人员无研发能力的情况下，选择花费数百万购买了某国内知名公司的ERP系统，然而因为对需求评估不足，ERP上线后，不仅运维端需要继续投入大量新增人力，在需求端更是节节败退，不断哑火，很多部门的大量需求均无法速实现，有的部门着急信息化升级，干脆又另立门户，采购其他厂商的独立系统，新系统采购来之后，又由于决策混乱，又对接回ERP，对接回ERP又继续新增人力和费用，这种来来回回的浆糊就这么搅啊搅，最终造成了巨大的资源浪费与结果上的效率极其低下。而架构上的先天不足，甚至影响到了门店的用户端服务功能的迭代，在17年左右，我眼瞅着这家企业面对腾讯、支付宝等伸来的优先合作橄榄枝，却由于ERP缺陷无法快速迭代功能，错失无数的优先品牌曝光机会。在经历了1-2年的混乱后，这套耗费巨资的ERP体系被完全弃用，被一套国外的ERP给取代了，然而问题是，难道老路就不会再重复了吗？我大胆断言，这家企业眼花缭乱的信息化操作，账面损失在1000万元左右，而发展机遇、用户服务质量改善、线上互联网产品体系建设等隐性损失，高达数十亿甚至更多，此公司当前股价已经腰斩，老板也搞了离岸信托，心思不完全在业务上面了，后续的路，和之前估计也不会有太多差别。
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案例2-某国有行业机器人企业。 此企业中外合资，在某一行业机器人领域，具有领先地位，销售额过亿，2018年左右，在硬件研发已经充分的情况下，开始筹建软件团队，软件团队规划50人以上，也高薪聘请了名校背景的人才掌管软件团队，团队成立伊始，就确定了这个团队要把控整个公司的信息化建设的目标方向，自然而然的，也启动了ERP等建设，然而，令人诧异的是，因为考虑软件团队开始人还不是很多，自建需要好几个月，因为决定对外采购一套ERP系统、CRM系统等，认为可以在1个月内完成复杂的业务需求，招标启动后，通过选择最低价的方式，采购了一家企业的系统。由于采购前并没有任何人对具体的需求有过深入的思考和对比，全凭厂商介绍，当付完钱后，灾难随之降临，这个ERP哪哪不行，哪哪都不支持，二次开发烂成屎，想要改善，好的，那就等呗，想要加急处理问题，好的，再付点钱呗，最终过了3个月了，也投入了很多运维和开发人员，依然乱七八糟一团糟，如果在一开始就自建，效果估计会远超当下。在可以想象的未来，这个公司会完全中断和这个ERP厂家的合作，甚至起诉他欺诈，但对于业务人员来说，无疑又是效率低下的一段痛苦回忆。
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案例3-某连锁奥特莱斯企业。 此奥特莱斯企业，全国开了多家卖场，线下生意非常好，收入颇丰，但线上的信息化管理做的较差，无法把客流转换成真正的线上会员用户，同时在互联网+工具的使用户上，也略显单调笨拙，例如每个店独立开设公众号，相互之间无法互通用户信息，用户线下消费行为无法留痕，线上商城功能单一。而当此企业进一步需要发展的时候，诸多ERP厂商找上门来，甚至是二三线的ERP厂商，销售代表们无不传达这些意思，“你的企业已经很大啦，走正规化路线啦，需要到用ERP的时候了”，“一旦上了ERP，这些线上产品的建设问题就都迎刃而解了”。而我却清楚的看到，如果顺着这条-买ERP->扩建IT团队的歧路走下去的话，那无疑会从此陷入一个被绑架的至少长达1-2年艰苦企业IT生活，且不说成本上的考量，在机 遇和战略上，已经错失了最好的互联网应用的建设方式和机会。
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案例4-某优秀室内设计公司。 此企业是某地室内设计龙头，老板是最大的设计师，从业数十年，即将进入快速增长期，老板耗费半年时间，将数十年总结出的业务处理流程、规范等汇成一本手册，希望能够指导企业进入标准化可复制的业务发展通道，此时却遇到一个问题，如何更好的落地呢，老板想到了信息化手段，也想到了在外面开会时遇到的同行先案例“手持手机App就能在设计和施工现场录入资料，老板远程管理工作”，而这个时候，老板有无数碎片化的各种管理想法场景出现：“公司的电脑资料管理是不是可以统筹把控一下，防止设计泄密”，“日常的各类项目的管理，是不是可以做到录入系统，还伴随着工作进度而不断录入新的资料”，“公司是不是应该有个APp，员工每天从App上接收工作任务，外出开会也能向同行展示自己的先进工作流”。是的，老板已经开始上道，知道如何用信息化手段提升效率了。但问题又来了，谁给他建设这套看上去像是ERP的体系呢，是那些跑来跑去的软件公司销售代表吗？还是缺一个CTO，组建技术团队自己建设呢？还是分模块分阶段逐个突破解决问题？其实老板也始终没完全想明白该如何开始。我想，其实不是老板没想明白，而是老板对大信息化体系的认知不够完整，知识结构和信息都不对称，造成了无法进行正确的决策，甚至短时间内因为谨慎而无从做出决策，这其中如果浪费了时间和机遇，无疑是可惜的。
在探索ERP问题之前，我们先回顾一下ERP本身到底是什么？
2.01.典型的舶来品翻看百科资料，ERP的全称是“Enterprise resource planning”，字面意思是企业资源计划，最初被定义为一种应用软件，这是一个非常典型的西方经济学下企业管理理念和经验与信息化结合的产物，90年代末期，伴随着管理咨询服务与软件销售服务一起涌入国内，继而在国内生根发芽，时至今日，相信哪怕是传统的土老板，上过MBA课程后，都能ERP脱口而出。
舶来品一般也会入乡随俗，ERP在国内的发展也是如此，当大家都开始知道，哦，原来把一切涉及到企业资源的东西进行信息化改造和管理，都可称之为ERP，于是潘多拉的宝盒就此打开，软件开始百花齐放，有的专注做办公自动化，有的专注做财务处理，有的专注做进销存管理，有的更全面一些，什么都做。
可能从字面来看，有OA系统，CRM系统，MIS系统，HIS系统等不同方向不同行业的不同叫法，但本质上来说，他们都可以纳入为ERP范畴，都是企业资源的信息化管理，之所以现在依然有大量的人把ERP字眼单独拿出来说，多半是销售和MBA教学领域的思路，毕竟这三个字母是“大公司才用”，“高大上”，“技术先进”，“很费钱”等印象的代名词。
伴随着技术的不断进步，以及技术进步和资讯通畅对企业、行业发展的影响，企业资源管理的各个模块之间的绝对界限，已经越来越模糊了，可能一个公司以OA系统为基础建设了信息化体系，渐渐地就会根据业务需要在其中拓展出CRM客户管理的功能。可能一个生产型企业，原本进销存管理也就足够了，随着他进入电商直销领域，也会要求在进销存的基础上对接淘宝商城的库存管理。因此从发展的角度看，广义上的ERP，已经成为了一种理念，是先进的企业管理方法与先进的信息化技术协同发展下的必然软件要求，是一种进步的生产力。
2.02.产业的迭代ERP产业的迭代，和技术的发展密不可分，也是息息相关的。就表象来看，从90年代开始，已经经历了几次主要的产业升级迭代。
【桌面端】 最早的时候，网络速度较慢，互联网不流行，Windows还遍地盗版，ERP系统多数部署在桌面端，采用C/S架构，使用者也多停留在管理层级和后台业务人员，前台一线人员还较少接触到信息化系统。在行业领域，很多软件也大放异彩，印象中美萍、管家婆等中小企业的行业管理系统特别流行。
【Web流行】 随着Web架构的流行和相关技术的升级，ERP行业迎来了一次重大产业升级，相当数量的厂商，开始将整套ERP体系构建在Web模式上，并引入诸如SOA架构等理念，在技术端和销售端双管齐下，帮助很多企业进入了Web时代，也让更多的一线人员纳入到了企业信息化管理中来，客观的说，B/S模式相比C/S模式，效率确实提升很大。印象中微软的SharePoint，用友的U系列等，都伴随着这股Web流行趋势诞生。
【虚拟化】 虚拟化严格来说是纯技术领域的革新，但对于ERP产业来说，也产生了不小的影响，最典型的就是ERP软件销售后的落地实施，IT资源管理往往也会交给ERP厂商，当虚拟化流行时，促使ERP在软件架构上升级按节点和CPU数卖钱的同时，也顺带把虚拟化平台也给代理一并卖了。这里也客观的说，虚拟化绝对不是ERP体系的刚需，但确实赋能不少ERP厂商，带来了额外收入。
【移动办公】 移动办公带来的变化，我认为甚至可与Web流行趋势同等重量，当App的研发门槛越来越低，当微信几乎全民使用，当管理者习惯并喜欢在手机上处理日常事务时，ERP就不得把移动办公当做不仅仅是功能模块，而更是体系战略来思考了。顺应这一流行趋势，ERP软件开始增加App模块，增加和微信的对接，开始考虑把功能优先在移动端实现。甚至在移动的赋能下，在很多行业和领域还创造出了传统ERP没有的O2O管理场景，典型的例如外出监工，拍摄现场图片实时回传总部审核等等。这一转变，是跨时代的。
【技术驱动时代】 以上是ERP行业本身的一些产业升级和迭代，而我有另一个更深的观察和思考，当技术发展越来越快，越来越深的时候，再传统的行业都逃不掉技术驱动的浪潮，等到越来越多的企业，开始更加重视IT、重视软件的时候，就不单单是建设IT运维部门了，而是要开始自建软件部门，加强研发理念，开始思考自己的业务如何深度构建信息化，当这一趋势来临时，标准化的ERP产品就不再重要甚至是无法使用，这个时候，ERP软件厂商的销售增长，会遇到很大的天花板。事实上，国外的ERP品牌，已经意识到了这一点，把自己越做越轻，从ERP厂商转型为管理咨询顾问、实施顾问，相信这种转换，对国内ERP行业的影响应该也是结构性、颠覆性的。
3、中国特色的ERP建设
好了，说了这么多，我们回到正题，为啥会有这么多人对自己公司的ERP系统怨声载道呢，这其中的奥秘就在于四个字“中国特色”。
3.01.人治与法治外国人的思维模式，和中国人不一样，社会环境和文化背景也差异较大。国外的成功的大型公司，如果能梳理出10种成功的管理经验和行业经验，那中国至少能梳理出500种。管理先进不一定就成功，先进的ERP软件也不一定驱动企业发展，这些有趣的中国特殊的社会现象，也使得中国的企业管理者是灵活多变的，是有自己独特的想法的。不仅管理者如此，自上而下的包括中层管理人员乃至一线员工，均是如此。总结起来，如果把大家都接受标准化的管理教育和职业培训叫做法治，那中国当下的企业管理和生存法则，更多的则是人治。
在人治环境下，外国的月亮到中国来就不圆了，原本先进的标准化的ERP功能模块和运转思路，到了企业内部后，就玩不转了。老板会突发奇想一个功能要求实现，会自以为是的根据自己的思考理解来规划软件功能，到了执行端，有些中层干部觉得模块不合他的思路，拖着不用不执行，想法设法再自立门户、提需求、报预算、单独建设。到了一线员工，明明有时候是自己应该掌握的IT技能却连基本的Web页面交互操作都不熟练，公司没有完整的培训，自己也不认真的学习，出现操作错误就一股脑的向ERP吐水。
这种文化上的差异，让国内相当数量的企业，在ERP开始实施后，就偏离了方向，自上而下的非标准化协作，缺少公司内部的IT统筹管理和软件工程项目管理，使得问题不断增加，不断割裂，最终一个好好的驱动企业发展的先进ERP应用变成了凑合使用、有时候还是累赘的鸡肋。这不是个案，而是国内非常普遍的现状。
有的人可能会说，你一个做软件的公司和部门，不就是应该把大家稀奇古怪的想法去实现吗，此话部分有理，但本质上，在企业资源管理这种事情上，是有普世方法的，用同样的方法、同样的思路形成的协作合力是更佳的，更何况当下的软件技术本身，还没有先进到在数据模型和业务流都发生大的变动的情况下还能随时掉头稳如泰山，这也是做不到的，一旦去做了，就是更大的灾难。
中国特色有趣，但普世价值仍存，这就是为何依然有大量的企业家在企业成功后，回炉去上MBA、EMBA班，奥秘不过就在那些已经成熟的、可复制的经验和理念，对企业是有价值的，而当国内法治和营商环境持续改善后，ERP在各个企业的实施，我相信会走上越来越“法治”的道路。
3.02.畸形的销售软件功能要服务具体的业务场景，这是任何人都能想明白的道理，旧时代的软件，无法适应新时代的需求，这也是人尽皆知的原则。但在中国，就是有这么一批无良的ERP销售，完全不顾企业效率和发展，只求将软件卖出去，上面那个典型案例中的第一个，如果不是亲眼所见，我完全无法相信这么一个成本几乎已经为0，用了十来年前落后技术的产品，甚至在ERP厂商的资本整合中被倒手好几次的烂软件，就这么通过销售之手，数百万元卖给了即将大跨越大发展的上市公司。抛开企业自身的IT素质不说，这么去卖东西，也太过分了吧，更狠的还不止如此，卖完后有需求不能实现是吧，没关系，打钱，有BUG要修复是吧，没关系，先装模作样修复，然后再给你把工作量加到其他需求新增上去。我还能绑架你企业，用了我的ERP，所有数据都在上面是吧，那我就厉害了，刚开始报价2000人天，等你上线了，我的服务报价就变成6000人天咯，其他公司想要接入ERP对接数据是吧，那可得给我接入费哦，巴拉巴拉，赚坏了ERP厂家，苦了企业。你要说如此付费，依然能提升信息化效率倒也罢，但本质上不是业务驱动的销售模式，又有谁会相信是高效的呢？
有人可能要生气了，你这是典型的外国月亮圆，干嘛说中国厂家不好，且慢！这套玩法，也是舶来品哦，早就被IBM、SAP、微软等公司玩透了，当用友金蝶等国内公司还在苦苦构建自己的完整ERP时，IBM的二次开发人天单价已经可以高到6000-8000了，甩都坏不掉。虽然我是.NET从业者，但看到微软那套臃肿难用的SharePoint至今还在不断销售时，也只能对这些采购的公司表示哀悼。而国内的ERP公司，很快就学会了这些玩法，不仅学的有模有样，还变本加厉。
原本正常的咨询+软件+运维支持的服务模式，在遇到中国特色的企业管理模式时，给了ERP厂商无比巨大的运作和增值空间，最终造就了这种畸形的销售业态，大量的优质企业，变成了ERP厂商发展的垫脚石。
不过现在产业的迭代速度越来越快，我相信随着中国的企业管理质量的不断提升，一定也会反向推动此类销售模式的革新，比较有可能的趋势也和国外厂商类似，抛弃较重的软件研发和销售业务，做更加底层的开放性的ERP产品，聚焦管理和咨询服务，剩下的交给企业自己的IT团队去实施和管理。
3.03.悲惨的SaaS国内有股风气，就是哪里的风口大，哪里就涌入一大批人，ERP行业也是如此，在这几年云服务不断发展的时候，SaaS方向的ERP或者ERP模块，也不断涌现出来，例如云做账、云客户管理、云OA办公等等，层出不穷。传统ERP厂商也不甘寂寞，例如金蝶用友等，都推出了云做账，云进销存等等。
市场反响呢，在产品端和用户体验上来看，当然还是不错的，但无奈的是，又一次遇到中国特色问题，首当其冲的就是信任问题，能够负担SaaS级别费用的公司，多半是中小企业甚至小微企业，对企业数据并不在乎，但更多的付费或者持续的付费对他们来说就是问题，甚至企业经营状况也很不稳定，用着用着公司就倒闭了，而有更高付费能力的企业或者是成长起来的小微企业，会很自觉地退出SaaS平台以保护自己的数据，所以SaaS应用就陷入了一个死循环，涌入的付费用户挺多，但流失率也非常高。
难得留下来的优质用户，又因为千奇百怪的想法和各部门需求，提出定制的要求，这给SaaS平台提出了更高的技术要求和运维难点，为了留住客户，不得不对结构做大调整，就这样，SaaS服务商，要么因为付费客户无法支撑越来越高的技术成本而倒闭，要么又转型回定制型传统软件供应商，SaaS这条路就没有走的顺畅能完全自循环发展的，这也是挺悲惨的。
这里也提一下国内最大的SaaS-ERP，企业微信和钉钉，这两家应该是在规模总量和发展态势上都顶级的应用，也在持续增长，不过从逻辑原理上看，钉钉和企业微信背后的技术支撑成本、IT资源成本，收入体系应该难以养活，甚至是极度烧钱亏损，纵使有开放平台模式，赋能足够的想象空间，但未来之路，也是充满变数。
4、成功的密钥在哪里
终于说到了最重要的地方，企业到底应该如何建设ERP，以我这么些年对ERP产业的参与、观察和总结，我认为有如下几点：
4.01.找准公司的定位不同规模和行业的公司，有完全不一样的定位和思考，一个公司，如果想要在企业资源管理上成功，那一定需要先找准自己的定位。
首先定位自己的规模，例如如果是小微企业或者中小企业，那不管是IT向公司还是传统向公司，都无需自建ERP体系，无论是OA办公、考勤管理、财务处理甚至是进销存管理等，都可以采购现成的小型软件或者使用钉钉、企业微信这种稳定的线上应用。
再者要定位好自己的驱动模式，数据化、信息化对自己的业务增长的推动力有多大，具体推动点在哪里，这些问题得想清楚，不能脑袋一热，MBA课程一上，回家就开始找人建ERP，老板自己得有较为清晰的逻辑思考，也需要亲自深入业务一线模拟出ERP的具体场景，这种对于驱动力的思考，对ERP的建设是最有帮助的，也能节省大量时间和金钱。
如果还能够提前路演出自己的发展路径，那就更好了，思考如何从线上SaaS过渡到完全自建，从100万用户规模过渡到5000万用户过程中，ERP有哪些应对和预留。这些完整的思考过程，才是真正的所谓的“ERP（企业资源计划）”，才是真正的从根本上对企业资源有掌控力。
4.02.尊重科学，相信方法人定胜天的传统观念害死人，诚如上面所说，国内ERP使用乱象，很大一部分原因是老板和管理层本身想当然造成的，突发奇想、奇思妙想，整出自己沾沾自喜的“独特”管理体系，其实远不如先耐心看一看标准管理。ERP的建设知识第一步，持续的运行、迭代才是价值发挥的根本，遵循科学规律、优秀方法去发展ERP体系，是大有裨益的。
典型的如企业Office技能培训、Web后台操作培训等等，均能极大的提升员工使用、参与ERP体系的效率，但往往很多大公司，都忽略了这些最基本、最科学的东西。
企业日常管理更是如是，例如钉钉、企业微信里面对于员工的管理方式，如考勤打卡、报销等流程的设计，相信是千锤百炼迭代后的较优解，作为小微企业的管理者或者老板，就不要再自以为是的去创造自己的管理方法（我是真的听过无数的老板对员工提要求有没有办法改一下企业微信的管理流程这种故事了）了，科学的东西就在眼前，何必舍近求远呢？
当大型EPR需要在企业实施的时候，企业老板和管理者应当更谦虚的去了解一下通用行业管理模式是什么，这套ERP软件的功能模块有什么用，为什么这么设计，招标的时候多加入一些技术和专业评分细则，而不是一味的看价格，也不要一副我付钱了你就应该听我的，得完全按照我的思路来改造的态度，换位思考和谦虚谨慎是美德！
4.03.强有力的CTO未来很明显的一个趋势是，信息化技术，在任何一个行业的企业发展中，都会占据越来越重要的位置，这个时候，CTO岗位将会异军突起，占据越来越重要的企业管理位置。
传统的CTO对公司内部的技术团队管理负责，对技术先进性负责，而一个强有力的CTO不担要承担以上职责，更要在公司业务和公司管理的理解上，有更加深入的思考，串联所有业务和管理部门，不仅仅是收集需求，更要深入分析需求，给出建议和调整，甚至根据自己对业务和管理的理解，创造和补充先进需求，最终将优质、可靠的需求，落地为具体的技术产品。
在ERP的建设上，如此CTO无疑就是定海神针，是决策端的一道防火墙，不仅能果断的去除随心所欲的想法，还能在功能前瞻、需求边界等关键问题上做出有效思考，在落地执行上强化软件工程理念，少花钱、不乱花钱，少延期、不反复，最终提高企业ERP运转效率。
4.04.中国特色的玩法在中国，一切皆有可能，跨越式的粗狂发展，有利有弊，不够精致，却也给我们提供了很多额外的想象空间。
ERP的建设同样如此，典型的如微信，当微信几乎和身份证同等重要时，ERP就有充分的理由去加入深度的微信开发，例如可以做到通过服务号绑定管理者的微信，T+1日以模板消息推送最新的H5经营图表和数据。又如特别火热的征信体系，ERP可以对接互联网征信接口，在劳动密集型行业，入职前进行更加高效的人品筛选。
技术语言越来越多，开发模式越来越丰富，ERP的建设不再是什么了不起和困难的事情。社会信息流通也越来越通畅，信息不对成的销售套路早晚会过时，在节奏特别快的中国，如何顺应时代发展，不断学习新东西，也是ERP行业在如今面临的巨大挑战。
4.05.给老板们一些公式虽然讨论了很多ERP厂商的东西，但是很抱歉的对他们说一句，以我个人有限的阅历来看，中等以上规模的企业，如果到了需要对信息化大动干戈的时候，特别是零售行业、连锁行业、生产制造行业等，除非行业本身真的离技术和互联网特别遥远，那么永远的第一选择，是自己组建团队构建企业ERP。
这种选择的背后，包含了3个要点，1是自建ERP，最终软件产出与企业管理和业务发展的契合度一定是最高的，越是面向消费领域的企业，越能感受到自建平台在遇到瞬息万变的服务需求和目标的时候的便利。2是自建ERP，所有的底层数据模型和真实业务数据永远掌握在自己手里，希望保密的行业成功法则和管理流程经验等，也会掌握在自己手里。
那么第三要点，就是省钱！ERP厂商的报价，随着企业规模的增长而增长，但就目前的技术发展现状来看，一个5000人员工，5000万用户，年销售50亿的连锁企业，整套ERP的构建，在强有力的CTO的带领下，10人左右的独立研发团队完全足够，这样的团队，按照人均5万/月的成本上限预估，每年的支出也仅仅500万左右，但这样规模的ERP报价，业内恐怕1亿都有人敢报，也有老板敢买。这就当送给诸位老板的一个小公式了。
4.06.从业者的危机和出路目前的这一套ERP服务模式，无论是外国的，还是国内的，都养活了相当一批数量的从业者，也是配套服务者，主要是实施端的技术经理或者项目经理，典型如的SharePoint配置人员、二次开发人员。从业者也过过很长时间的好日子，像甲方一样被供着，代表甲方指挥丙方，吃住五星酒店，两边工资福利。
但就上面所述来看，这套模式不会太长久，对于从业者本身来说，得有危机意识，不能只会平台本身的这些功能，一旦ERP大软件平台的价值下降，被新技术和新思路冲击，那这些已经30-40岁的从业者们，无疑会面临失业和降薪风险。
比较建议的转型方向是服务咨询，在某一行业的实施过程中，积累了大量的这个行业本身的业务知识和技巧，同时又具备了信息化的基础和能力，那无疑可以发展成为极佳的行业资讯专家和信息架构师。
同样的，对于ERP厂商来说，在ERP实施中注意积累行业经验，主动建设自己的行业信息化模型和管理模型，会有很高的后续价值，在大型通用ERP上转型咨询方向，弱化软件销售。而在有行业特色和壁垒的行业ERP上，深度研发行业标准化产品，加强软件销售，助推行业产业升级。当然了，还是要善良一些，真心助推信息化发展的软件企业，我相信不会活的太差的。
ERP是高大上的好东西，但也没有那么神秘，看明白了企业管理方法和软件工程原理，自然也就看透了ERP，在这里，我也祝愿每一个企业，都能构建出高效的企业资源管理系统。
最后悄咪咪的打个广告，根据我个人的2019年规划，我非常希望能加入一家大规模的公司，担任技术和运营的操盘工作。如果有感兴趣的公司，可以联系我哦，我对技术团队管理、业务架构设计、互联网+运营等有浓厚兴趣和深度实践，也许能帮得上忙哦。关注下方的初码订阅号可以了解我更多的详细信息和个人规划~
