技术管理进阶——一线Leader与大Leader的差异是什么？

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前几年，因为下属的一些骚操作，Leader对我产生了误会，这导致了一些“不信任”，这种不信任在短时间会让人丧失安全感，很多人会因此患得患失。

这种不安全感的本质是：你在一个团队中的势能很大程度上来源于Leader对你的授权，授权的多少取决于他对你的信任。

信任丢失便暴露于“危机之中”，由于求生欲驱使，很多人本能就会开始左右横跳，其实容易适得其反，那段时间我的好朋友就特别为我担心：

深蓝：小钗，要不你下场去做技术Owner吧，好好去带几个项目！

我：但是现在最多A级项目，下面同学就够用了，我何必抢他们的活干呢？

深蓝：那你现在很危险啊，不降维使用又该怎么办呢？

深蓝的心意我当然比较清楚，其实降维最好的点是什么呢？

一线Leader的工作最有存在感也最能秀操作，有很多机巧、计谋可以使用，容易让人眼前一亮

可以在几个小项目上打出超预期的战斗，或者扶大厦于将倾，在某个“烂尾”项目做兜底，这样很容易引起大家的注意，Leader那里印象分一起来，势能就能回升。

但将简单的事情做得超出预期，似乎并不是我们应该做的，巴西打国足一个5:0也并不值得骄傲；湘北打败王者山王后被爱和秒杀，只能说残血被收割了，并不能说爱和多么牛逼。况且，简单的事本是你下属的经验包...

有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来「巨大的安全感」，这种安全感甚至是「可触摸的」，但我不需要这种安全感。

考虑再三，我依旧没有去做技术Owner，因为我觉得那是抢下面同学的活干，但这却引起了我一个疑问：大Leader与一线Leader到底有什么不同？

卡位与信息差

在成熟的团队中，一般性事务有一线leader去处理；再难一点的跨团队的事务，大Leader协助沟通协调即可；更难一点的事务没有足够的势能与团队支撑很难做，除非leader有明确暗示（要给资源/支援）否则都应该坐等，所以直接的表现就是大Leader游手好闲。

于是，除了信息量和势能，一线leader和大leader的真实差异到底是什么，最后得出一个惊人的结论居然可能是：

大leader卡位卡的好，好的资源以及信息被截流了

一来是再下一级没有足够的信息量发现机会，二来没足够能力抓住机会，三来没有足够的势能支持他做好，最后就算做好了也会有人窃取果实。

这里可能有个争议性话题是：大leader该不该卡位？

出于人性来说，大leader一定会卡位，这里需要回答的根本问题是：如果你不能做得比大leader更好，那么为什么管理层提拔你去替换大leader，不考虑忠诚度，难道只是为了你做得比他差不多？

所以，初来乍到一个新团队，除非能完全降维打击，否则还是先给自己画一个圈，做好圈内的事，逐渐试探性的把圈层扩大，这里也得出了第一个结论：

大Leader应该试图将蛋糕做大，而不是内卷抢下面同学的活，做简单的事情！

但作为Leader抢下属的活的案例并不是少数！

做简单的事

在之前一次年底考评的时候，有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上，老板发出了责问：

这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果下面的同学是负责人，为什么要算到你的头上？

老板这边的逻辑是，一件事只能放到一个人身上，下属用了，你就不能用。

leader感到很委屈，他的逻辑是，我投了大量的资源支持这个同学做这个项目，作为管理者，我的主要工作是管理啊！

在那个场景下，老板多少有点刻意，该同学的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象，之前的疑问再次出现：

大leader跟一线leader究竟有何不同？

Leader的能力模型

要回答Leader间有何不同，需要先回答Leader的评价模型是什么。

leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，这里提出来跟大家讨论，能力五维模型：

• 战略能力
• 战术能力
• 信息收集能力
• 表达（营销）能力
• 持之以恒的能力

战略能力

战略能力是极其重要（稀缺）的能力

战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.

认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.

这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.

比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......

二、战略能力可以是提出团队目标，目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下。

这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；

其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知

战术能力

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。

说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。

这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的节奏感：

所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！

战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：

战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；

战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些分歧；

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：

1）西天取经度化世人是战略；

2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；

3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：

1）使用OKR工具

2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题

3）身先士卒

信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：

① 上层信息，多来源于leader的信息

② 平级信息，多来源于跨部门同学信息

③ 团队下级信息，这个一般来源于抱怨

这里要注意，所有的信息都可能经过修剪：

八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。

从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头......

从角色定位又可以分为：

① 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论

② 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知

③ 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需

信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事

信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：

① 请人吃饭（少请点人）

② 信息交换（需要拉扯）

③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）

......

这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一，信息差创造价值的事情一直在发生！

信息处理

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至不可调和，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：

① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定，参考权责利分锅模型

② 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么，当前团队的主要问题是什么，没有绝对的对错

③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是不表态或者对事不对人，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！

④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，负能量者必死

⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，妥协也是一种一致（至少可以减少阻碍）

......

表达/营销能力

所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力

表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略了，平时多使用金字塔模型

我自己表达能力也不是很好，可以提的建议就偏少了:

① 思考清楚、信息量足，才不会胡言乱语

② 朗读古文、写作文

③ 重要的汇报提前准备

......

持之以恒

持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监了，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

有了以上基础再来探讨大Leader和一线Leader有何不同？

Leader该做什么

了解了Leader的能力要求后，还要约束Leader的可用手段，否则Leader也喜欢去挑简单的事情做，比如写代码、带项目，跟下面同学抢活干。

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

1. 选题；
2. 梯队建设；
3. 资源协调；
4. 核心辅导；
5. 机制匹配；

从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！

选题

这里的选，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；

选题是战略切割，大了资源不足，小了没有效果；

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力；

梯队建设

这个容易理解，就是人才储备，招人开人；

选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。

资源协调

资源的使用有两点要注意：

1）做预算

资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。

你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。

2）资源协调

大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；

团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。

核心指导

在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；

获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；

即大Leader要往团队做很多额外的信息输入

机制匹配

团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？

同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；

在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以回答故事二中的问题：

大的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。

兜底

另一部分回答是，leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：

大leade需要对下面同学的工作进行兜底

有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：

1）提拔梯队同学进行兜底；

2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；

3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；

有兜底的情况，往往是梯队建设出问题了。

结语

其实大Leader与一线Leader的最大区别也就是处理复杂事物的能力，比如处理团队稳定性这个问题：

• 有Leader喜欢天天和同学吃饭聊天打成一片，做知心大姐，增加团队凝聚力；
• 有的Leader喜欢去外面给团队搞钱，再合理的分给团队；
• 有的Leader喜欢给团队定目标、找方向，再带团队拿结果；
• 有的Leader会有一套完善的选留育用机制，以解决问题；

上述都可以一定程度解决稳定性问题，但有些问题的处理需要升维，高纬度的处理手法，能够将问题处理得更彻底，但是他更难！

大Leader与一线Leader的最大区别就是这种升维解决问题的能力，这里再回顾下Leader的五件事：

1. 选题是定位当前最重要的问题是什么；
2. 先获取资源，其次做预算分配资源，是选题能执行的根本原因，其中还涉及哪些选题价格高了，那些地方有浪费，这个很复杂；
3. 发现问题，获取资源，还要组成梯队执行选题，很多好的点子也不差钱，最终却由于缺少梯队而夭折；
4. 人才完全外招也不行，足够的信息输入，适当的辅导都不可避免；
5. 最后，人要打架、事要打挤，如何设定良好的流程机制，让选题更有效的成功，这个是大Leader需要思考的；

Leader的五件事，没有一件事是容易的，甚至都是“润物细无声”的壮举！

所以，以后看见Leader在摸鱼，不要嘲笑他无所事事，他可能只是在思考...

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