技术管理进阶——跨级管理/汇报

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Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。

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今天这篇文章属于「周复盘」

两种跨级 跨级管理

前两天「知识星球」有个同学很生气，因为他的Leader总是喜欢跨级管理：

1. Leader 35+，空降一年管理30人；
2. 小A 28，管理10人；

最近Leader有些行为逐渐让小A感到烦躁：

1. Leader经常跟一线沟通技术细节；
2. Leader在横向业务的前置沟通中，会完全饶过小A找一线干活；

以上案例都是在日常工作中发生，并不是项目特殊时期，这种跨级管理让小A感到很无奈。

作为一个一线Leader，你遇到这种「跨级管理」该怎么办呢？

跨级上报

小B是一线Leader，因为一些渊源与部门负责人建立了联系，于是小B就像找到了上升通道一样，不断的与负责人沟通，内容包括但不限于：

1. 项目问题求助；
2. 团队问题暴露；

开始小B的Leader还不以为意，但渐渐的他觉得不对了：

1. 每次小B出现问题，负责人总会比自己先知道；
2. 而实际协助小B解决问题的依旧是自己；
3. 小B渐渐不把自己当一回事了；
4. 负责人偶尔会抱怨，为什么小B总是跨级上报，但因为要维护自己亲民的人设，也没有直接拒绝小B；

于是小B的行为引发了三个人的烦恼。而问题还没结束，聪明的一线Leader小C发现小B的套路后，也开始了和负责人的工作交流...

于是一条「终南捷径」似乎打开聊天工具就能发生，ROI极高！

作为中层干部，你发现下面Leader「跨级上报」，又该怎么办呢？

跨级管理的本质

首先关注第一个问题，为什么会发生跨级管理，跨级管理的本质是什么？

正常情况下，跨级管理的本质是「梯队有问题」，需要团队Leader向下进行补位

比如以下场景：

1. 下面同学项目要崩了，团队Leader直接下场指挥作战，打赢这场战役；
2. 一线Leader出现了严重问题（不称职或要离职），团队Leader手上一时没有PlanB人选，只能自己上；
3. 团队Leader从战略层判断，下面某个团队接下来会上升为公司级核心，一线Leader一定搞不定，于是直接自己带队；

以上情况都有一个特性：原来的Leader搞不定，需要进行补位。

有了这个认知，我们回到小A的问题，显然小A并不存在需要帮助的情况，那么他的Leader不停的跨级管理是为什么呢？

回答可以是：

小A Leader管理风格就是如此；

但管理风格就是如此显然是个「回避性的回答」，类似的回答可以解释问题但并没有什么卵用，所以这里还需要深入挖掘，我们可以拿到以下客观条件：

1. 小A的Leader35+；
2. 管理30人；
3. 核心参与一线工作；

正常情况下30人团队只需要一个Leader即可，由此我们可以做一个假设：

1. 小A Leader认为团队只需要一个Leader；
2. 小A Leader对自己的定位是一线Leader；
3. 小A Leader认为小A是组长或者一线员工；

而且从结构来说，小A的下属直接与其Leader对话肯定收益更高，所以小A可能是当前结构中唯一不满的人...

但这也说明了跨级管理的另一个本质：

特殊情况下，跨级管理是一种「降维使用」，属于防守型战略

这种Case也很多：

1. 公司业务爆炸，规模由100人变成了10000人，我从管10人变成了管500人，从一线Leader变成了VP；但今年效益很差，预计公司规模要缩水80%，于是我回归一线Leader，提前布局开始跨量级管理；
2. 我今年已经35了，自觉能力有限、上升无望，为了今后职业生涯更好的适配性，准备一直干一线Leader的工作；

因为一线Leader最接近业务，秀操作场景会很多，属于「低强度脑力、中强度体力」工作者，待遇不差还很安全，只要守分，会是一个ROI很高的职位

综上，这也是跨级管理为什么很容易发生：

1. 梯队经常出问题；
2. 大Leader憋不住想装逼秀操作的心；
3. 有预期的「降维使用」

跨级上报的本质

之前我们聊过向上管理的本质：

向上管理是获取（leader可提供）资源的手段；

你在团队中的势能，决定了你能获取的资源，其中leader的期待（看法），很大部分决定了你势能的多少。

所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段。

而跨级上报是管理Leader的Leader，是一种高阶的向上管理，收益会很高，当然风险会很大...

小B的行为自然是一种不好的示范，属于「能力不行强行借势」，不然也不用每次其Leader帮他擦屁股了。

而这里部门负责人显然有点「犯贱」，为了维护自己的人设，直接把团队上升通道搞出问题了。

如果真有终南捷径，那大家也不用一路打怪升级了

核心问题还是团队资源有限，如果负责人选择帮助小B，那么小C和小D就会排队，最终负责人会因为自己的精力而引起公平问题。

不患寡患不均，不可不慎

再次看向此图：

不同的层级有他应得的资源，偶尔的向上管理是可以的，极少的跨级上报也可以原谅，但如果向上管理变成日常，那要你何用？

谁是你的老板

职位到一定阶段，实际的汇报关系会很复杂：虚线、实线、项目线、委员会...

相信我，同时存在多个Leader的情况不在少数，这里需要思考一个问题：

谁是你真正的老板，这里有个逻辑是：

谁对你负责，你就需要对谁负责；

你对谁负责，他就需要对你负责。

思考以下问题：

1. 你汇报关系上的Leader是你的老板吗；
2. 帮你解决问题的是你的老板吗；
3. 给你升职加薪的是你的老板吗；
4. 你的老板和你的Leader发生冲突怎么办；
5. 你是你下属的Leader还是老板；
6. 怎么看待你的下属跨级上报；
7. 怎么看待你这次的跨级管理；
8. 你的老板是你Leader的Leader，那你该如何汇报；

找准自己的老板，「找到自己真正的老板」，这个话题其实很大，但是又有些敏感，一些信息还不好直接透露，如果大家感兴趣就留言，后续我们再做讨论。

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