前段时间某买卖二手车的广告特别火，里面有一句话叫“没有中间商赚差价”特别有说服力。同样在做ERP项目的过程中也是要警惕各种“中间商”赚差价。
正常的ERP项目的都是甲方和乙方两边签署合同合作实施，并不会有第三方参与。甲方负责提供场地，提需求，提供关键用户和IT资源等等，乙方负责出顾问出技术。但是笔者见识过一个奇葩的ERP项目，被层层外包出去，被各种各样的“中间商”赚了差价。
甲方企业最先是跟老板认识的一个教授签合约，将自己家的ERP项目全权转包给他负责。这个教授据说在行业里很有威信，把老板和管理层忽悠得不得了，在老板和其他高层的心中就跟神一样。然后这位教授把这个项目再转包给他参股的公司A，而这公司A实际上并不是做系统实施的，这家公司的老板又将这个项目转包给一家做ERP实施的公司。然后这个教授又找了一个团队，在实施过程中替代甲方去跟实施团队做需求对接，甲方称这个团队为甲方代表。
甲方——>教授——>公司A——>实施团队；
甲方——>教授——>甲方代表；
就这样这个项目转了好几手，从头到尾这个ERP项目包括硬件、软件以及实施费花了差不多四千多万，而做出来的ERP系统只是启用了SD、MM、FI这三个模块而已。基本上里面的销售和采购的单据都只是走个过程，ERP系统最主要的功能大概就是做个财务账，仅此而已。
在我看来，这个项目的规模按正常做项目费用最多最多也就两千万出头，而这家企业硬生生给做到了四千万。当我听到这个金额的时候简直要惊掉下巴了。中间各种盘剥和差价比整个项目的费用还要多。更可怕的是，因为实施团队并不是直接跟甲方签的合同，实施团队的费用都是靠公司A给的，然后公司A的钱都是靠这个教授给的。
在这个过程中，实施团队只会听公司A和教授的话，他们才是金主，根本不会把甲方放在眼里。甲方代表就更是奇葩的一个团队存在了，自己还要先去了解企业的业务现状和需求，再去跟实施团队合作。因为甲方代表的金主实际上也是那个教授，所以这个过程中也不会把甲方放在眼里。因为实施团队和甲方代表某种意义上来说都是属于同一个老板，所以两方坑壑一气，对系统的功能和甲方的需求都是能忽悠就忽悠。
因为“中间商赚差价”的原因，真正给甲方代表和实施团队的费用并不多，钱没给够，出的顾问质量也不高，对甲方关键用户的诉求基本爱理不理，能推就推，甚至懒得解释直接就建议用户去跟ERP公司联系讨论系统的改善。对甲方IT的要求也直接忽略，甚至投诉到高层，搞得甲方IT特别被动，根本无法起到监督作用。ERP系统标准表数据更是随意更改，开发不规范，Bug一大堆，配置信息乱七八糟，整个实施过程并没有完善的文档记录。顾问们每天九点多上班，也很少加班，有的时候都请假不来。
ERP项目实施过程中甲方关键用户几乎没有直接参与，跟实施团队的对接都让甲方代表给全权负责了。甲方内部的IT在实施过程中就更没有发挥作用了，连系统都不让碰，因为那个教授的关系，甲方IT被要求在系统上线之前不能对系统做随意更改，甚至还为此背了不少的锅。
后来系统上线了，主数据各种错误，开发的功能各种问题，关键用户和IT都很崩溃。而这些实施团队和甲方代表匆匆做了一下交接就拍拍屁股走人了。企业业务部主管和关键用户都抱怨连天，觉得ERP系统怎么这么烂，还不如Excel方便。高层对ERP系统也相当不满，觉得财务不好用，不如用友系统方便，可以随意修改数据。甲方IT很无奈：好好的ERP系统就这样被玩坏了~
现在信息如此发达，这个行业也越来越透明，ERP合作伙伴的公司可以信手拈来，上ERP系统根本就不需要去找什么教授，信什么行业专家。企业找两三家实施公司过来做演示招标，两方直接签合同才是王道。让那些所谓的“甲方代表”和“中间商”都滚粗吧，别让企业花这种无谓的冤枉钱~
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本文作者 | SAP梦心