浪潮导读：人类的一切进步，都源于知识进步；企业的进步，大多源于定位升级。
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第一个升级，就是战略理论的升级。
《升级定位》的理论都不高深，看起来很简单。很多读者都说，学了就能用，马上能够解决之前困惑了他们好多年的问题。
比如说“战略二分法”。既然竞争的基本单位是品牌，那么品牌战略就成为战略的基本单位。
过去的战略理论是没有品牌战略基本单位这个概念的。
因为它是以企业为竞争的基本单位的，然后你会发现它总是隔靴搔痒，无法解释我们在商业世界的很多现象。这是我看了很多传统战略理论后得出来的结论。
所以《升级定位》里的战略二分法，战略分成“企业战略”和“品牌战略”。而“企业战略”等于“品牌战略”之和。
那么，什么是“企业战略”？企业战略就是发现新品类和定位的机会，然后用“品牌战略”去捕捉适当的机会。
如果捕捉一个机会的话，就是“单品牌战略”；捕捉多个机会的话，就是“多品牌战略”。
在战略二分法明确之前，定位界的很多咨询案子也犯了“企业战略”和“品牌战略”不分的错误，出现了问题。江湖上也常流传说，定位把企业给定死了。
其实，定位是不会把企业定死的。因为定位针对的是一个品牌的，但企业还可以多品牌发展的。
定位理论讲聚焦，于是很多人就只做一个品牌，只做一件事。是对还是错？
要看阶段。如果这个品类在高速发展，只做一个品牌是没问题的，但如果这个品类已经进入瓶颈甚至衰退的话，你还聚焦品类，抓住不放，那么在企业战略层面就要出大问题了。
品牌战略=定位x配称。用乘法是为了避免大家问哪个更重要？两者是相辅相成的，缺一不可。
战略还有一个时间结构。这个时间结构是放到了“品牌战略”里面，分为五个阶段，企业在不同的阶段要做不同的事情。
在企业战略层面，什么时候适合推第二品牌？其实是跟第一品牌所处的阶段有关。
比如说在原点期、扩张期、进攻期，就是要聚焦，要把主要资源，尤其是一把手的精力都集中在一个品牌上。
到了防御期和撤退期，就要推第二品牌了。这个时候企业战略层面的考虑就会变得更多。
这也是企业家才能在不同阶段发挥作用的一个表现。
比如在原点期，企业家要发挥作用去找到新的机会，开拓新的业务。到了扩张期和进攻期，反而需要把企业家的手捆起来。因为这个时候就是要聚焦，不能分散兵力多线作战。
不同的阶段，做不同的事情。这里面是有一些特定的因果关系决定的。
原点期主要是考量企业家自身的认知进步，按照《精益创业》所说的，就叫做产品市场的匹配，企业要去获得这些关键的认知，找到企业的价值假设和增长假设。
扩张期是指价值假设和增长假设已经得到验证，开始转到外部，要把企业家的认知成果兑现为商业成果。但是考虑到竞争，要避开领导者的势力范围，在无争地带扩张，偷偷地迅速壮大力量。
进攻期则是要跟领导者短兵相见。
防御期是你主导了一个定位，地位稳固了，但竞争格局变了，你要面临后来者发起的攻击。从另外一个维度来看，就是品类在衰退，或者说定位的价值开始减弱。
你看，这五个阶段，时时刻刻都是有判断依据的，关注着真实的商业现象，关注着背后的力量。
《升级定位》里还有一个内功心法，就是凡概念皆有定义，要明确约束概念的内涵外延，而不是一个飘忽模糊的概念。
定位理论经常说所谓的“应用之妙，存乎一心”，很大程度上是因为概念不明确造成的。模糊概念，模糊推理，你推成这样，他推成那样，然后就PK谁的江湖地位高，谁的名声大。
《升级定位》则是凡概念皆有定义。当然，有些基础概念是不能定义的，但是那些不能定义的基础概念，一定是我们凭常识、凭直觉就能达成共识的一些概念。
第一个概念是品类。品类的定义就是， 顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。
品类是顾客对商业的分类，只要你说出一个顾客能理解的分类，顾客秒懂，就能够快速对接需求，这是非常关键的。
第二个概念就是抽象品类。在我把它命名为抽象品类之前，定位界也有大品类、细分品类的说法。这种分法不那么准确。
有一些分类，顾客在购买决策中确实会涉及，但不是最后一级分类，顾客并不能基于该分类完成购买选择，而且该分类通常也关联不到品牌，这样的分类概念就是抽象品类。
抽象品类是在顾客脑袋里抽象的涉及，他会用抽象品类思考，但是无法完成购买，比如水果、电器等。
我们说要去买水果，但是这是没有完成购买决策的，只有到了之后具体决定是买西瓜，还是买橙子，还是买猕猴桃。
与抽象品类相对的，就是“具体品类”。比如苹果、香蕉就是具体品类。
那么，为什么不用大品类细分品类来划分呢？因为背后的方法论是不同的。大品类、细分品类是经营者的视角，而具体品类和抽象品类则是顾客的视角。
第三个概念就是伪品类。有一些经营者的分类，是强行分类，当你拿来跟顾客沟通，顾客不知道你在说啥，比如说白电，很多人就听不懂。这就是伪品类。
在明确了品类的一些基础概念之后，我们就要用它来进行机会判断。
战略理论的升级，还体现在对机会的发现。我们说企业战略是发现新品类和定位的机会，然后再用品牌战略去捕捉适当的机会。
《升级定位》对机会的分析，不再是泛泛的谈机会了，是把它落实到对品类机会上的。而传统的战略理论里所谓的PEST分析等，其实对发现机会不是那么有效，因为它太宏观了，不容易落地。
那么，如何发现品类的机会呢？
就是品类分化。品类分化的动力学是品类成长，当顾客规模越来越大，难免会众口难调，于是就会产生小众需求，或者叫做次要特性。
从你的商业经验，从你接触到的价值网出发，描绘品类分化树。
然后从品类分化上看它有哪些分化？基于什么样的动力在分化？基于什么样的特性或者经济变量在分化？然后再去研究它分化彻底了没有？是否可以继续分化？
以鞋子为例，鞋子在不断的分化过程中，有一个分化标准是按照年龄来分化的，比如说童鞋。那么，从年龄层面来看，还能不能继续分化？
我们发现，老年人越来越多，那么是否能分化出老人鞋？我上周才跟老人鞋的领导品牌足力健的老板聊了。足力健这几年增长非常快，短短时间做到了30亿。
其实，当时好多人反对叫老人鞋，听起来没有专业价值，而且大多数老人不愿意被认为老人。但足力健的老板不这么认为，他的理解是，足力健就是要准确向顾客传达我们是什么。
正因为别人不愿意叫老人鞋，足立健叫老人鞋，那么就可以独占一个品类。你看，他其实对品类的理解是非常深刻的。
在品类分化之外，我们还有一对概念特别重要的，就是强势品类和弱势品类。在弱势品类上耕耘，这也是创业者和投资人最容易踩的坑之一。
强势品类就代表了顾客的认知强，品类自身能完成心智预售，它需要专家品牌，同时顾客也期待专家品牌。这个时候你去做专家品牌，就是顺应顾客的需要。
比如说，看病时就特别希望知道专家品牌，读书求学也是需要的。但是当你去买萝卜白菜时，可能就不需要专家品牌。
当然，你不需要萝卜白菜这个产品的专家品牌，但是你可能需要渠道的专家品牌，比如说沃尔玛、百果园这些。
而对于弱势品类来说，顾客根本就不关注这个品类，品类自身是无法完成心智预售的。比如说鸡蛋果，顾客连品类都不相信，怎么还会相信品牌呢。所以无法找到一个品牌来代表弱势品类，
那么弱势品类如何打造品牌呢？
就要退后一步，变成供应商品牌。顾客不愿意记那么多蔬菜、水果的品牌，但他只要记住沃尔玛就可以了。但是沃尔玛采购的时候，他不可能100种蔬菜就去找100个供应商，那么它要认合规供应商，这个时候他就要认供应商品牌。
曾经我有一个学员，他就做了一个弱势品类，是一个ToC的品牌，一直亏钱，快把他之前干其他行业所挣的钱都亏光了。
后来，他上了我的课，在我的建议下，回去把ToC业务停了，然后把自己花重金投资的工厂变成代工厂，一年就实现盈利了。
可以说，算是把企业从悬崖边上拉回来了。这其实就是因为有科学理论的指导。
我们前面讲到，企业战略可以做多品牌，可以去抓多个机会。但是，哪些机会是合理的，哪些是不合理的？这在传统商学院的战略理论里，也是罗生门。
比如说多元化。有人抨击多元化，说不要把所有鸡蛋放在一个篮子里的；也有人说，就应该把所有鸡蛋放在一个篮子里，然后全力以赴看好这一只篮子。
这种类比思维虽然可以启发我们，但是很难构成一个严谨的思考和论证。
其实，聚焦背后依然是有经济学思维的。
第一种就是单品牌主导一个定位。有时候单品牌也可以做得很大，因为它的品类非常强大。比如说即使只做酱香酒，也能做到2万亿的市值，对吧？品类非常强大的时候，单品牌主导一个定位，这是天生聚焦。
第二种是多品牌主导一个定位。当单一品牌无法支撑企业家的雄心壮志，也承载不了企业积累起来的资源的时候，就可以通过多品牌主导一个品类。
聚焦不是随便来的，或者说抓多个机会不是随便抓的。
有些品类很重要，单一品牌主导不了，比如说轿车，你就很难用单一品牌覆盖顾客。
因为顾客对于轿车的首要特性，差别很大，有的看重安全，有的看重豪华，有的看重驾驶的乐趣，有的看重舒适，这些不同的特性都有不同的品牌去占据。
比如说沃尔沃占据了安全，宝马占据了驾驶乐趣，奔驰占据了豪华等等，这就是多品牌主导一个品类。
通用汽车曾经用五个品牌主导了乘用轿车这个市场。现在全球的五大汽车巨头每一个都有五个以上的品牌。
第三种是，多品牌主导一个抽象品类。比如说宝洁就用五个洗发水品牌主导了洗发水，但是洗发水是一个具体品类，它还有11个品牌主导了洗衣粉，当然，洗衣粉也是具体品类。但是，加起来后就变成了家庭洗护用品这样一个抽象品类。
可口可乐用五个品牌主导了碳酸饮料这个抽象品类，然后它进一步扩展，如美汁源、冰露，还有costa咖啡，它是用多品牌来主导饮料这个抽象品类。
抽象品类也是有协同效应的。因为抽象品类往往汇集在一个渠道里，比如水果是一个抽象品类，但是水果店它是一个渠道品类，它是具体品类。
当多品牌主导一个抽象品类的时候，它的产供销体系是可以共用的，这就是天生协同。
第四种，就是多品牌主导一个价值网。这通常是来源于破坏性创新，当没有人给你配套的时候，你必须什么都干。最后变成了为整个市场服务。
海底捞其实就是这种。它用海底捞、蜀海，威海等主导了火锅的价值网。这也是为什么二级市场给它估值那么高的原因。
之前餐饮企业要达到100亿市值都不容易，但是海底捞差不多2000亿港币的市值。
阿里也是多品牌主导一个价值网的典范，它用淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流这些加起来主导了电商。
后来进一步扩展到主导新零售，现在它开始收购一些线下超市如大润发这样的，开始主导零售价格网。
最后一个是主业聚焦＋战略投资。这是最小限度的多元化。就是说，你的主业是聚焦的，然后加上战略投资，它跟主业是有一些关联的，是能够赋能，有协同效应的。
这种情况现在很普遍了。在投资市场上，中国的大企业都是我们强劲的竞争对手，我们没法跟他们比的，他们一年投的项目比我们高一个数量级。
比如腾讯一年投200多个项目，我们一年高峰的时候也就投40多个，一般是二三十个。
《升级定位》的第二个升级，就是品牌理论的升级。
品牌理论的升级，第一个就是价值配方理论。
顾客价值=产品价值+品牌价值
产品价值=内在价值+外在价值
品牌价值=保障价值+彰显价值
当我们把品牌价值配方分而释之，我们就不会被各种各样的品牌学所左右了。
知道品牌到底在干啥，它的经济学功能是降低信息费用，不仅仅是降低企业和顾客的信息费用，同时还降低顾客和其他人之间的信息费用。
品牌理论的升级，第二个就是品牌三问。
你是什么？
有何不同？
何以见得？
品牌三问也是直接降低企业和顾客之间的信息费用的，企业必须要回答这些问题。这也是我们最常用的。
你是什么？就要回答品类。然而太多的企业都无法把自己做的事情品类化，它不能用一个品类词来概括它，表达它做的事情，那么它对接需求的效率就非常低。
有何不同，说的就是特性。
何以见得，就是信任状。这个我们可以展开来讲讲。
在信任状这一块，传统定位理论里是一笔带过的。在《升级定位》里，我把它进一步分而释之，分成三大类信任状：品牌承诺、顾客质证、他方证明。
品牌的有效承诺，例如7天无理由退款，不好吃无条件退款，按效果付费等等，这些都是品牌自己能够做出来的有效的承诺。
顾客自行验证，也叫顾客质证。就是说，顾客自己能够直接感知到产品的质量，包括可见的质量部分、体验的部分、销售人员的形象、门店形象等等，这些都是顾客可以自行验证的。
他方证明，其实也就是可信第三方的证明。这里面有权威机构颁发的资质，以及权威的统计的数据等等。
早上我还看到世界500强的一个统计，它就是一个权威机构。有时候保险公司的质量承保，也都是权威第三方的证明。
当然最重要的、最有效的、也最广泛使用的，是你的代表客户和案例。
我们投资机构的第三方证明是什么？谁是我们投资的。我说天图的定位是消费品投资专家，何以见得？
我们投资了周黑鸭、百果园、奈雪的茶，小红书、瓜子二手车、德州扒鸡、八马茶业，茶颜悦色等等，总有一个是你消费过的。
品牌理论的升级，第三个就是对品类特性的深挖。
我们把特性分成了三大类：物理特性、市场特性和经济特性。经济特性没怎么讲，因为它是涉及到另外一个知识模块，而且它也不是顾客视角，所以这里不做阐述。
顾客关注的是物理特性，对我有什么好处，有什么功能，解决什么问题。
市场特性不好理解，一个品类怎么还有市场特性呢？举个例子，我们收购了优诺酸奶。上海的朋友应该会比较了解，这是全球第二大酸奶品牌。
一线销售人员经常会被问，你们的酸奶跟光明有什么不一样？跟蒙牛伊利有什么不一样？
一线销售人员会有不同的答案。有的说，我们是专门做酸奶的；有的说，我们是上海卖得最好的酸奶；有的说，我们是法国酸奶品牌。
你看，这些都没有直接说物理特性，他们说的是市场表现。我们为了把它统一叫做特性，就命名为市场特性。
市场特性又可以深挖，分成身世类和现状类。
身世类其实是跟品牌的历史相关，比如说，你是开创者，或者你跟某些大事有染。与大事有染也是一种重要的身世，井冈山在1949年之前不是名山，对不对？
但是井冈山现在已经是名山了。它为什么变得有名？就是跟大事有关，或者说有传奇故事，全世界最大的、最辉煌的创业故事。
还有一部分就是现状类。比如说各种不同的领先地位。
遥遥领先，区域领先，安徽最大的连锁快餐，深圳最大的连锁烧烤，虽然现在广告法已经不允许这么说了，但是中文的表达创造力是无穷无尽的。
网上每销售三瓶精油有两瓶是阿芙，杯子连起来可以绕地球三圈，都可以创造性地把领先表达出来。
还有一个叫做受青睐，目前是谁在使用你的产品、喜欢你的产品。如果这个人群是有市场或者是公众认可的标签的话，那么就能构成受青睐。
比如说，IT人员青睐的手机，这里会有一些亚文化人群，他是会对号入座的，这样就能有效打动他。
品牌理论的升级，第四个就是品类三界论。其实这也是《升级定位》的一个代表性的成果。它是进一步把经济学分析和顾客认知结合起来。
品类三界分为产品品类、渠道品类和导购品类。
根据品类与购买决策三大问题的关系，同样可以把纷繁复杂的品类划分成三大界别：
回答“买什么”这个问题的，是产品品类，比如家用空调 、智能手机、汉堡快餐，能够关联到的品牌 就是产品品牌，比如格力、华为、麦当劳 。
回答“去哪买”这个问题的 ，是渠道品类，比如超市、电器店、水果店，能够关联到的品牌就是渠道品牌，比如沃尔玛、国美 、百果园 。
回答“如何选择”这个问题的，是导购品类，比如搜索引擎、餐饮指南、旅游攻略，能够关联到的品牌就是导购品牌，比如百度、大众点评、马蜂窝。
所以品类之间是有分工的。有专注生产提供产品，创造使用价值的，就是产品品类。有所谓的销售，主要就是销售流通，叫做渠道品类。还有就是帮助消费者传递价值信息的，就叫做导购平台。这背后全是专业化分工的视角。
产品品类是最丰富的，它是价值创造的，有明显的生产性的增值活动。渠道品类主要是流通的，它处理的主要是交易费用。
《升级定位》的第三个升级，就是配称理论的升级。
品牌战略＝定位x配称。定位理论对于配称这一块的话，落地的还不多，到《升级定位》里，会有进一步的发展，但依然是不够的。因为配称的深挖是无止境的。
配称分为三种：界面级配称和非界面级配称、专用配称和通用配称、独立配称和共用配称。
界面级配称和非界面级配称是顾客视角，顾客能不能直接感觉，是不是一个顾客接触点，就能把它分成界面级配称和非界面级配称。
然后落实到企业要干的动作，马上就知道哪些是被顾客直接感知的，然后就要协调一致的传达同一个定位信息，不然顾客收到的信息就会是错乱的。
专用配称和通用配称是竞争视角，你和竞争品牌在这个动作上干的是不是一样的？如果行业都这么干，有可能就是行业的入场券。
比如食品行业，很多食品安全的动作可能是通用配置，但是食品的风味，你的配方可能就是专用的差异化配称。
周黑鸭要不要养鸭？
首先，我们要看周黑鸭的独特口味是来源于原材料，还是来源于配方和工艺？这样分析的话，就能够做出正确的决策。
周黑鸭不应该养鸭，这样的话也让社会专业化分工得到发展，周黑鸭也能够把自己的资源聚焦到完善配方、改进工艺、加强品牌建设上去。
独立配称和共用配称是协同视角。如果是多品牌的协同，那么哪些运营动作需要每个品牌自己独立做，哪些是可以共用的？这背后就是涉及到规模经济和范围经济的一些考虑。
还有就是品牌商业模式。左边是企业战略品牌定位，但是这不是一个单向循环，应该是双箭头，实际上是有相互制约的关系的。
右边是以顾客为中心的交易结构。如何找到顾客，如何让顾客做出决策跟你完成交易，如何让顾客持续购买和使用，如何让顾客推荐你或者说你卖出去的产品自动带来新顾客。
在触转锁增这个环节，怎么才能提高转化率？其实就是要追求安全，还有效率法则和合作法则。
比如说在扩增环节，如何让顾客来转介绍呢？如果他觉得推销一个东西没面子，那他就不会去做。这个时候，我们就要提供社交货币，让他转介绍的时候，让他有面子。
比如说，转介绍我们的书《升级定位》可以彰显他很有品位，这样他就没有心理障碍了，就愿意分享。对吧？
《升级定位》还有一些非常重要的单点配称，就是我们直接给出了一些操作化的清单。
当然，这也是《升级定位》和升级定位研究院进一步要做的事情，要在各自的领域深挖，一点一点变得可操作，不要装神弄鬼。
我们说的品类名很重要，品类名能够降低信息费用，对接顾客需求，所以品类名要有根、好感、直白、简短。
《定位》这本书讲到，在定位时代你能做的唯一重要的营销决策，就是为这个产品起个好名字。
说的比较夸张，但是要引起大家对名字的关注。那么，什么是好名字？好名字到底是什么样子的？
我把它总结为品牌起名四要，就是要有品牌反应、定位反应，还要易于传播和避免混淆。
然后广告语。因为定位圈做了定位之后打广告，这个是很普遍的事情。这也是很多定位咨询机构的看家本领。
我也提炼出了一个“二语三性”法则。二语是销售用语，顾客用语；三性是可行性，竞争性和传染性。
我不敢跟江南春老师相提并论，但是我看他的《抢占心智》里面，其实对广告语也是有总结的。他总结的是：销售用不用？顾客信不信？对手恨不恨？其实对应的就是销售用语、可行性和竞争性。
我们判断广告语有没有竞争性，就要看广告打出来后竞争对手恨不恨你。当然，不一定是那么强的反应，但是竞争对手有没有反应？如果它没反应，就意味着你这是隔靴搔痒，没有产生作用.
它的顾客并没有因为你打广告而流失，所以它就无动于衷。如果顾客流失的太多的话，就不仅仅是有反应了，甚至很痛，这种情况都是有的。
为什么会多加两个：顾客用语和传染性？现在社交媒体时代，在这种口碑传播的时代，如果是顾客用语的话，它会降低顾客转介绍的成本，至少是降低顾客转介绍的翻译成本。
我们做互联网的就知道，你只要做多一个动作，转化率就会下降一截。比如说有很多文章，你点进去，就要先获取授权，获取什么微信头像之类的，烦都烦死了。很多人就不愿意看了。
你能不能先让我看到一半，让我知道值不值得看下去，再让我来选？这就是涉及到转化率的问题。
然后传染性也是为了让我们的广告能够产生二次传播。
第4个升级是什么？就是对心智规律的体验和应用。
定位理论的两位创始人特劳特和里斯到后来也知道它的理论基础好像还是欠缺，所以在试图为定位理论找到它的理论基础。
特劳特先生就往心智规律这个方向深挖了一下，提出了五种心智规律，但是这个总结不够全面，有的还不够准确。后来里斯又加了一种，就变成了六种。
他们背后的思考方式，是为了给定位理论中的某个说法直接去找证据，有很强的量身定制的特点。
而我想找到它本身的一些规律。《升级定位》首先找到的是张五常的《经济学解释》，就是合约经济学这样一个基础。当然还引入了心理学和进化论这两个理论基础。
我提出的“一限二求三法则”，就是把这些学科的约束加在一起。
第一个是容量有限。实际上就是经济学的成本约束。
大脑的容量有限，导致我们不得不节约大脑的使用。大脑只占我们体重的2%，但是消耗的能量占我们身体的25%。这已经是最高能耗了。
心智容量有限要求品牌传播时必须简化信息，而且要让信息有条理。
因为 “有条理”意味着信息与心智中已有的信息相契合— 这就是“有条理”的含义— 从而减少心智处理负担，也就是减少对心智容量的占用。
心智规律第二条是“追求安全”。“安全”是心智追求的第一类利益，包括人身和财产的安全。
消费者做出购买决策，通常面临着多种风险，比如达不成目的(虚假宣传)、身体或其它伤害( 质量问题 )、金 钱损失(买贵了)等。品牌建立保障价值，就是在降低顾客的相关风险。
心智规律第三条就是“追求地位”，从基因的角度来看的话，人身安全只是一个间接的目标，不是终极目标。从基因的角度看，终极目标是基因自身的安全——它的繁衍和传递。
所以马斯洛的需要层次理论，其实都可以归结到初级的追求，就是追求的安全。
高级的追求就是追求地位，这个地位背后对应的就是植入我们大脑的奖赏机制，你要在群体中要有地位，你才能获得更多的异性资源，在性选择里面胜出。
心智规律第四条就是“效率法则”。有限的容量，追求两大类生存利益，背后就衍生出“效率法则”。
为了效率发展，我们的脑袋就进化出了很多思维捷径，或者说心理捷径。我们会简单粗暴的做出一个判断，不加思索。这就是为了节省我们大脑的容量。
所以，我们有些看起来不经过大脑的决策行为，实际上跟进化理论是适应的。从根本上来说，我们品牌就是要让顾客决策变得简单，不要过大脑。
心智规律第五条就是“合作法则”。合作法则，体现了人类在进化过程中植入大脑的本能，因为人类是很弱小的，所以人类要靠合作才能生存。
最后一个就是“学习法则”，人类是一个超级智能的动物，这些能力其实是没有直接写在基因里，而是靠后天去学习习得的。但是，为了促进我们学习，基因其实是刻画了很多奖赏机制的。
有人说，学习是反人性的，这是不对的。其实，学习是人性的需要，但是很多时候学习被安排得反人性了。
比如说，这么短时间跟他们讲了这么多概念，讲了这么深厚的知识，所以有点反人性。
以上的这些法则，在做品牌做营销其实都是可以去利用的。
比如说盲盒，这个其实也是利用了人的学习本能，我们想知道答案，想知道谜底，想打开看看是啥，所以这里面就会带来很多应用了。
《升级定位》里对心智战场和物理战场的划分，其实就是看到了心智战场是一个独立的战场。而六大心智规律就是对心智战场的基本规律的刻画，同时指导我们的界面级的配称。
所以，今天通过跟大家这样的一个交流，把背后的一些思考分享给大家，让大家看到《升级定位》理论是有一个坚实的科学理论的基础打底，能够支撑定位理论的进一步发展的。
实际上发展已经在进行，比如说在这个产品这个模块，高维学堂就有一些课程，包括《敏捷产品开发》、《商业模式》等等。
这里我要推荐汪志谦老师《品牌体验设计》，他就在触达、转化、锁定、扩增这里设置很多让顾客尖叫的时刻，来提高触达率、转化率、复购率和推荐率。
还有曲卉老师的《增长黑客实战》，聚焦在转化这个环节。还有记豪老师的《视觉锤》，在所有的环节都有可能发生这个作用。
还有快刀何《定位公关》，就是更全面的既有企业战略的公关，也有品牌战略的公关，他会在触达转化锁定扩增上都能产生一个广泛的效应。
还有姜承的《广告战》，对这个品牌战略五个阶段的某一个阶段的规律，用量化的方法来衡量广告的投入的侧重点。
所以我很高兴看到有那么多同行，在《升级定位》这样一个基础上建高楼大厦，我也相信这个基础能支撑得起大家的高楼大厦，让我们来共同来推动定位理论知识体系在中国的发扬光大。