上个月，微软女性员工协会上海分会举行了2010财年第一个以职业发展为主题的座谈会，邀请了六位高级经理与大家交流在工作中提高自身影响力的经验和建议。作为一位在微软相当成功的管理者，潘正磊女士结合自己在微软十多年的职业生涯，首先与上海员工分享了她对这一话题独到的见解。以下是潘正磊女士开场演讲的文字整理。
回到阔别了十几年的故乡——上海让我倍感兴奋，这个城市的蓬勃生命力让我倍感激动。培育人才同样是一件令人激动的事，尤其是为华裔员工、女性员工提供职业指导和咨询。过去几年，这一直是我在美国总部工作的一部分。我经常会为他们的努力而感动，也会因为他们的成功而骄傲，更让我颇感成就。很高兴，回到上海三个月后还能继续这样的工作。
今天，我们的主题是如何提高自身在工作中的影响力，我想用三句话来概括我对这个话题的一些思考。
知己知彼 Self Awareness & Interpersonal Awareness
进入到第一个话题“知己知彼”之前，我先分享一段担任Visual InterDev开发主管期间的经历。当时我们团队来了一位刚被提拔的开发经理，我和另几位开发主管直接向他汇报，自然我们都会与他有定期的1对1会议，沟通各自的工作进度。几乎每次当我陈述完一个问题，他都会迫不及待地提出他的解决方案。我当时的反应就是“我到这儿来不是因为我没有自己的解决方案，而是来告诉你我正在做些什么事情。”在我看来，这两者是完全不一样的。
在这之后很长的一段时间，他还是一直习惯性地建议我如何如何处理问题。通过平日的观察，我也发现他更喜欢花时间对技术和产品进行深度探讨，而非团队管理。于是几个月后，我找了一个机会跟他说，“我觉得你做软件架构师说不定会更有意思。”而他自己也觉得这个建议不错。几个星期后，他真的转去做架构师的工作，我们团队也迎来了一个新的开发经理。
我觉得这就是一个有关影响力的典型例子。毫无疑问，我不能决定我的老板到底是做开发经理还是架构师。我只是觉得他比较适合，并让他对自己的优势也有了一个全新的认识。与此同时，我也让其他的主管意识到他对架构师的工作更有热情。整个过程中在一定程度上体现了下属的一种影响力。
任何一位微软的高管，在做每一个重要决定前都会去听取相关人员的反馈和建议，以确保自己考虑了问题的方方面面。如果我们希望将自己的信息传达给这些决策者，当然需要找到那些他/她会听取意见的关键人物，通过他们来延伸我们的影响力。因此，当我们要向另一个人或另一个团队提出一个方案以完成某项工作，就要仔细考虑以下几个问题：
1) 这个方案能给对方带来什么帮助或好处？为什么对方需要花时间和精力考虑或参与我们的方案？这个方案对他们来说有多重要？
2) 我们是否找了一个合适的人来提出我们的方案？他/她是否能为他/她的团队做决定？
3) 对方是否充分了解我们的想法？我们是否提供了足够的信息？
4) 决策者是否充分了解我们的要求及问题的背景？
总之，要提高自身的影响力很重要的一点就是知己知彼，既要了解自己需要什么，更重要的，是要了解对方需要什么。
言行一致Credibility –Say What You Do; Do What You Say!
开始我们往往只能影响一些非常细小的事情，在这些细小的事情上获得成功后，我们的信誉会随之有小小的提升，继而可以影响稍微大一点的事情。随着我们个人信誉的不断提升，我们所能影响的范围也会越来越大。所以，在提升影响力的过程中，另一个重要因素就是个人信誉。
那么如何才能提高个人信誉呢？答案就是四个字：言行一致。所言即所行，所行即所言。不要多承诺、少兑现，也不要少承诺、多兑现。
为什么言行一致那么重要呢？原因就在于我们的个人信誉来自于我们以往工作中的表现。绝大多数的公司新人都是从零信誉开始的。不管我们在面试中的表现如何出色，不管面试官给我们多正面的评价，对我们所加入的团队来说，我们还是新人，我们的信誉还得从零开始积累。只有当我们具备高信誉时，比如在别人眼中我们是开发软件或测试软件方面的专家，才会有人主动花时间来倾听我们的建议和想法。
要提高我们在公司的信誉，第一步要树立我们在自己团队中的信誉，这和加入团队的时间、为团队做出的贡献、个人的职业背景等等有关。当我们还是个新手的时候，如果想对一个很大的项目提出建议，应该先和上司沟通。假如他/她欣赏我们的想法，他/她就会继续和他/她的上司沟通，通过上司来提出我们的建议。这是因为他们具有较高的个人信誉和更大的影响力。尽管最后不是我们自己直接提出建议，但是在这一过程中，我们如何层层扩大自己的影响力，或者促成某个项目的完成，是很值得思考的。
问题 不等于 解决方案 不等于 结果！Problem != Solution != Results !
这是我在微软最喜欢的话题之一。虽然问题、解决方案、结果这三者完全不同的，但是每天我都能发现工程师们把问题与解决方案，或是解决方案与结果，混淆在一起。
分享一件去年发生在上海Visual Studio团队和印度SQL Server团队之间的故事。两个团队邮件往来10个回合后仍无法在某个问题上达成一致，因此上海团队把我拉进了邮件讨论。于是我从头开始读邮件，读到第四封我大致了解到，分歧的根源在于，两个团队所沟通的，根本不是同一件事。
印度团队认为自己开发了一个特别棒的SQL Compact工具，能满足客户的重要需求，所以要求把这个功能加入Visual Studio 2010 Beta 1 (Visual Studio 2010 的第一个公开测试版)；上海团队认为当时已接近测试版的发布日期，考虑到功能加入产品前必须遵循的一系列发布流程，时间上恐怕来不及了。之后的邮件里，印度团队一直强调这个功能是多么棒，应该让它在测试版中发布（也就是一个解决方案），却从没有解释他们要解决什么问题；上海团队则不断重申功能加入必须按流程来，可见他们之间的交流完全错位了。在这个典型的案例中，印度团队努力推动一个解决方案，却没有想清楚所要解决的问题为什么会对上海团队也非常重要。之后，我们发现的确有一个用户使用场景需要用到SQL Compact工具，于是我们询问新工具对这个使用场景有何帮助，是否能与其他新功能兼容 … …一旦我们能明确这个问题的本质，我们就不难找出双方都接受的解决方案，例如，立即加入第一个测试版，或稍后加入第二个测试版，甚至是加入Service Pack等等。
所以，当我们向他人推荐自己的建议或方案时，一定要向对方提供详细的背景资料，使双方在对问题的理解上达成一致，否则就无法进一步在解决方案上取得共识。
有时，我们可能不需要明确问题，直接采取行动就行。不过，我们不一定知道每个行动的结果能否真正解决我们的问题。几年前，有段时间我的一个工作重点是为团队招募不同级别的员工，也就是我们这里所说的结果。问题就来自于我们有很多种途径实现这一结果，例如校园招聘、社会招聘、公司内部调动。每一种途径既有各自的问题，也有各自的解决方案，采取不同的解决方案得到的结果也是不同的。比如社会招聘，常规的简历筛选很难高效地找到优秀候选人。针对这一问题，我们发现通过优秀员工推荐人才是个行之有效的方法。所以同样是社会招聘，当我们采取不同方法的时候得到的结果也就不同。
以上就是我认为影响他人过程中非常重要的三点：知己知彼、言行一致、问题不等于方法不等于结果！
谢谢大家！
演讲者介绍：潘正磊女士现任微软Visual Studio Business Applications总经理，以及微软中国研发集团服务器与开发工具事业部的开发工具总经理。潘正磊女士毕业于华盛顿大学并获理科学士学位，主修电子工程。1992年加盟微软，参与了Access1.0、2.0的发布。在之后的几年，她先后担任Visual Studio Basic .NET开发经理、Visual Studio产品线开发总监，Visual Studio Team Architect产品总经理， Visual Basic产品总经理等多个领导职务。出任Visual Basic产品总经理期间，潘正磊女士负责为专业开发人员提供在.NET平台上最高效的开发工具，帮助数百万Visual Basic 6.0用户迁移到.NET平台。