如果开发出了好产品，同时也高效率地将产品交付到客户手中。
但客户最终还是选择投诉，而且复购率低，原因是什么呢？
这就跟ITR流程有关了，在ITR不顺畅的时候，企业可能会面临如下挑战：
- 客户总是投诉；
- 客户满意度低，复购率不高；
- 新订单验收困难，影响收入确认和回款；
- 产品的质量和性能长期得不到改善；
- 售后成本高企，售后人力多，备件成本高。
如果你企业中有上面这些“症状”，且久治不愈，那就要考虑是否是ITR这个流程有问题了。
即便研发的产品质量再好，也仍然需要卓越的服务，因为产品总会出现问题。
现在没问题，时间长了也可能有问题。
有问题，公司就要解决、关闭，并努力提升客户满意度，让客户相信你，给你更多机会，这就是ITR。
从问题到解决（Issue to Resolved，ITR）是由华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程。
具体是指以客户为中心，打通从问题发现到问题解决的整个服务过程，以端到端的方式打造服务闭环。
ITR流程围绕客户提出的问题，主要包含以下几个模块：
- 问题来源：包括客户投诉和内审发现；
- 问题跟踪：主要方式有问题记录、预审、分级分类，进而成立处理小组；
- 问题处理分配：问题定位和指定负责人；
- 解决方案和计划反馈：以上步骤完成后，开始提出问题的分析和解决方案，评估方案是否可行，评估后实施；
- 处理进展和结果反馈：按节点反馈问题处理进度；
- 处理结果核查：明确问题处理结果，反思问题出现的源头并提出预防措施，评估是否产生新问题或其他影响。
华为不把ITR定义为一个传统的售后流程，而是一个To Resolution流程。
其本质是通过客户端的问题找到解决方案，这个解决方案可能是售后方案，也有可能是新销售方案。
ITR的实现方法包括通过服务标准化、SLA（服务水平承诺）标准流程、流程梳理优化、服务组织能力提升（包括专业化职业化）、服务产品化等工作，达到两个核心目标∶
- 提高服务专业水平，使服务更具竞争优势，提升服务效率和品牌美誉度，促进销售；
- 降本提效，为服务过程创造更多利润点，从被动服务到主动服务，从送服务到卖服务，把服务从成本中心向利润中心转型。
ITR是华为三大价值流程之一，其重要程度自然不言而喻。
ITR为企业带来的收益
SLA：
SLA（Service Level Agreement）即服务等级协议，指服务商在提供的服务中确定要达到一个怎么样的等级的协议。
通过ITR，基于SLA的问题按时关闭率逐年提升，提高问题处理效率和质量。
OLA：
OLA（Operational Level Agreement）即操作级别协议，用来支持SLA中服务水平级别的实现。
OLA是后台的协议，可以理解为制定SLA的先决条件之一。运用ITR，可以逐年提升基于OLA的任务按时完成率。
保障SLA 控制OLA：
提升客户满意度：
以ITR高效准确处理问题的体验，客户会给出较高的评价，提升客户满意度，从而促进服务和产品的销售，提升品牌美誉度。
应用于服务项目：
ITR不仅可以用于技术服务，也可以用于代维、运维（管理服务）等服务项目的交付。
与LTC互通：
在服务过程中发掘新的商机，创造新价值，将客服从成本中心向利润中心转型。
与IPD互通：
在服务过程中发现的产品问题，可及时转化为产品质量提升或开发新产品的机会。
好的ITR流程，可为企业创造那些价值呢？
第一、改善售后服务，提升客户满意度。简单说，就是出现质量后如何快速解决的问题。这个就是一个纯流程类问题，核心点是协同、信息流打通，以前几期讲这方面内容很多，本期不再赘述了。
第二、挖掘新的商机，这是大家容易忽略的。售后去客户现场解决问题，大部分是产品有问题，但还有一些是产品本身没有问题，或者说产品不是核心问题，但客户仍然不满意。这说明当前产品无法真正解决客户痛点，这个痛点一旦被挖掘出，就会产生新的商机。
第三、改善产品的可靠性和可维护性。好的ITR流程可以对所有产品的售后问题、客户投诉做好登记和分类，通过定期对这些数据分析，可以了解目前产品设计中的不足，并倒逼产品和制造部门改善，使公司的产品力持续提升。
第四、通过高效协同，降低售后服务成本。这个是问题定义、派单、闭环、备件管理等。有些企业售后是盈利单位，如果流程高效，售后的盈利就会很好，成为公司一大利润来源。
ITR流程落地时，主要面临的挑战
（1）产品是否具有可维护性
不具备可维护性的产品，或者产品可靠性差的，一定是做不好售后的。
（2）产品的更新换代速度
如果产品过多过杂，每1-2个月换一代，定制化严重，那么备品的库存就无法管理。一旦出现售后问题，很难及时响应，无法取得客户满意效果。而质量问题解决又是整个ITR的基础，因为如质量问题都解决不了，就不会获得客户信任，其它的所谓商机挖掘更难谈起了。
（3）流程信息化集成程度
因为售后问题解决设计很多部门，但是客户要求大部分很急，这时候如果没有快速的信息传递和跟踪系统，在执行中效率很难改善，闭环率也不会太理想。
有一个可靠的全程跟踪信息系统，能跟踪每一个售后单的及时关闭，是流程能有效落地的基础。
那企业该如何做ITR变革呢？
ITR变革不仅仅是一个狭义的问题升级处理流程，而是服务部门的全面变革。它以客户问题为中心，端到端拉通从问题发现到问题解决闭环的整个服务过程。
围绕着快速高效解决问题，提升客户满意度，而延伸涉及到了服务的全面变革与转型。
在ITR服务变革时候，会涉及如何以“解决问题”为中心，横向拉通端到端流程，纵向整合，卷入研发、销售、供应链等等周边部门，站在客户视角（客户不会关心哪个部门负责，而是认为这就是公司的事）去变革服务整个流程。
在变革过程中，需要基于横向拉通端到端流程，去梳理、构建相应角色，确定好责权利。
常见的ITR流程体系组织分为一线、二线和三线，每条线对员工的要求不同：
- 一线员工是指具备一定技术能力和经验的工程师，能够解决常见的问题或在技术专家的指导下解决一些疑难问题，可以执行技术专家提供的解决方案；
- 二线员工是指技术比较全面，能够精通一定专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并协助一线工程师解决疑难问题；
- 三线则是研发体系，从根本的产品上为服务提供支持，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线的研发团队要给出解决方案。
ITR的核心主流程分为三部分：服务请求受理、问题处理、问题关闭。
ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则：
- 服务受理：客户从各个渠道（服务热线、官网、微信公众和小程序等）提出服务需求后，客服接到需求，首先进行登记记录，以便后续将问题分级进行处理。登记后，由客服人员根据客户信息和服务方式（如过往服务记录、是否在保修期内、需要远程服务还是现场服务等）将问题派单，进入处理问题环节。
- 问题处理：接到派单的工程师开始处理问题，根据工作经验或查询系统提供的知识库，如果一线工程师可以快速找到解决方案，就开始为客解决问题；如果一线工程师遇到复杂问题，就将问题升级到二线或三线分析，由专家或研发团队提供支持。在服务过程中可能产生二次订单，需要工程师和技术专家及时识别机会，进入LTC流程，也可挖掘客户需求，进入IPD流程。
- 问题关闭：技术服务完成后，客服会将问题关闭，之后进行客户回访，确保客户问题得到有效解决，提升客户满意度。
IPD流程设计总体理念
该流程的关键在于：
（1）确立以“服务问题”为中心，缩短解决问题时间，提升满意度；
这一项是ITR流程的基本目的。
（2）建立关键流程活动规则及输出输出；
比如在技术服务请求受理阶段，首先要按流程规则接受服务请求，进行登记记录，以便后续分层分级进行处理。
ITR技术服务请求流程：
以华为为例，客户拨打800服务热线，热线接到请求后，服务人员的工作界面自然地弹出该客户的一些信息，包括SLA（服务水平承诺），是否在维保内，以前的服务记录等等。
热线人员会对这个问题请求进行登记、记录，根据问题的情况进行派单，然后进入下一环节（处理问题环节）。
在处理问题环节，系统会弹出相应的“案例知识库”，供处理人员查询，快速找到解决方案：
- 如果热线支持工程师能解决，那就给客户出方案，指导客户实施；
- 如果需要安排一线工程师到现场服务，则派单给现场一线；
- 如果一些复杂问题，需要升级到二线分析，则进行升级操作。
（3）建立与IPD和LTC流程的接口
在技术服务过程中可能会产生二次订单，及时识别机会，进入LTC流程；也可能挖到客户需求，则进入IPD流程。
技术服务完成后，后面还会有人进行回访，确保客户问题得到有效解决，从而提升客户满意度。
ITR变革，毫无疑问，会给企业的服务带来一些变化，使得服务更清晰、更高效，拉开与竞争对手的差距。
在实施ITR服务变革时会参考一些方法论、模型，比如服务能力成熟度模型、ITSM、ITIL等，使得服务变革更有前瞻性，更符合发展趋势。
服务能力成熟度模型
华为服务ITR发展变革历程及效果
refer：
IPD：华为研发之道 by 刘选鹏
规则：用规则的确定性应对结果的不确定性 by 龙波
公开资料等
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。