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Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。
今天这篇文章属于月复盘
什么是公司文化在去年的工作内容里，小钗尝试做了一些「产品文化」输出的工作，效果尚可，于是被架着搞了部分「公司文化」建设，总之是不务正业啊！
那么问题就来了，什么是文化建设呢？
三重含义我这里也是小白，所以完全聊聊自我认知，有错误请各位批评即可。
第一，宣传窗口初期，我将文化建设理解为了一种「管理工具」，也就是我所做事情的宣传窗口。
以项目宣传为主体，让项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队主线是什么，该参与什么；
说白了就两个作用：
第一让外部门团队知道我们在做什么；
第二是借此给团队小伙伴打打气；
这里的本质是「提升项目的活跃度」，提升团队在公司的activity；
一般情况下，你部门的工作对于其他部门是一个黑盒，「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」？把阵仗搞大是一个很好的办法。
但这也有个问题，要把阵仗搞大一定是项目本身就做得不错，如果什么都没有甚至是烂摊子，还把阵仗搞那么大，就是「摆烂求围观」了哦！
综上：
第二，获取资源通过文化宣传这种全局的大会，可以是一个很好的管理工具，他能有效提升你项目的影响力，这对执行乃至最终考核都有莫大帮助
因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能（影响力）」，这可以为项目争取到更多资源！
项目Kick Off会议，产品发布会等都可以认为是团队文化、公司文化的建设，但项目Kick Off会有「引起大家重视」的功能，让大家不要对项目掉以轻心；产品发布会甚至会有公司品牌建设或者融资宣导的功能。
第三，文化的内容「公司文化」是一个比较虚的词：
文化，广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和，狭义指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态，有时又专指教育、科学、艺术等方面的知识与设施。
很难理解，文化建设其实就是要将他做「实」，这里的实其实就是他的内容。
每个公司的文化是不一样的，每一次的文化宣传也不一样，比如我们公司的价值观是：
- 科学
- 创新
- 纯粹
- 担当
那么针对每一个的价值观的文化宣传就需要落到那个主题上，比如一次文化宣传的主题是「创新」，但创新这个词本身也很虚，所以「真实的文化建设落地往往是围绕着项目」展开的。
为项目或者大事件植入主题，就是如何将虚的文化做成实的内容
因为涉及到具体的事项，所以很多「机制运营」的事情也会接着势头一起落下，所以可以认为：
视野拉升文化宣导的内容除了内容本身，还有价值观传递和机制运营
作为文化建设执行者我的认知就是三重含义，但如果强行拔生自己的角色，CEO会认为文化建设是什么呢？
思考以下场景？
- 同样做了一个项目，什么是好，什么是坏，如何评估？
- 公司评判人的模型是什么，好坏灰色地带的标准是什么，尺度在哪里？
- 管理层定义了灰色地带的尺度，但如何将这个基准线告诉更多的人呢？
- ...
所以「公司文化其实是一种管理工具？」
- 管理层需要定义好坏的标准，其次使用公司文化这个窗口告诉更多的人；
- 因为好坏直接很有很大空间的灰色地带，尺度这个事情会随着时间、事件不断变化，所以管理层需要通过文化调控这条基准线；
- 标准和尺度说清楚后，当然还需要通过文化告诉更多的同学；
对应此图：
组织能力里面重要一环的员工治理，也就是我们常说的环境是否允许，便主要是由文化定义的！
这里的说法有点虚，举个例子是：
你们团队是否允许跨层级汇报，允许什么级别的跨层级汇报，最终会有什么反馈。
这个就是文化在定义，在某个时间段，公司觉得团队太腐败了，就会大力提倡跨级汇报；在某个时间段，公司觉得核心问题不是组织建设是发展了，又会限制跨级汇报。
上图能很好反馈文化建设在公司全局的位置，其实核心解决的还是组织能力维度的事情。
文化建设的效果文化建设得宜会达到「上下同欲」的效果，公司凝聚力会很强。
其实为什么会有这么强的凝聚力和执行力呢，无非还是：
- 每个人对于自己的定位和价值比较清晰；
- 好坏的标准和可操作空间的尺度也有初步定义；
也就是每个人有自己的定位，也有合理的上升空间，并且知道通过什么从当前定位进入到下一个定位，就如我们之前「人才运营框架」所描述的。
有事做，有期待；有目标，能达到；知所为，知不可，这是文化建设期待能到达的一个状态
所以，管理层对于文化建设想要达成的一个结果是：
首先可以辅助重要的决策，成为认知对齐、认知调度甚至是资源调度、资金调度的管理工具！
既然看上去「文化建设」如此重要，但是「怎么做」依旧一头雾水...
结语与之前的逻辑是一样的：
目标都是一样「西天取经」，但每个公司会有自己的「取经路线」，不同团队如何度过「九九八十一难」也不一样，所以「切不可生搬硬套」，我这里举一个文化建设的例子：
「犯上」文化建设去年我做文化建设时，使用的主题是「不要脸」，翻译一下就是：
敢于以「开玩笑」的方式挑战老板，并且让老板乐于被挑战
挑战权威是我们刻意营造的一种文化，今天可以挑战老板，明天才能面对真实的市场。
对于不同视野有不一样的感受：
- 一线：艹，原来有好点子可以直接挑战CEO；
- 中层：公司接下来的重点也许是创新；
- 高层：创新的基因应该根植到公司，这次就牺牲下CEO吧...
通过这个活动传递出来的信息是：
- 只要有好的点子，那么都会被接纳；
- 谁能落地这个点子，那么谁就是公司的人才；
- 所有人都可以被挑战，所有人都有机会出头；
我看了下，其他海报太敏感还是不放出来了...
类似这种海报配上有趣的文字，可以很好的调动大家的兴趣，这里的点是「跟CEO一起飙垃圾话」...拉CEO下水...
比赛会场即以一个命题让几组同学比赛，只不过这次是跟CEO比赛就被命名为了「CEO挑战赛」，比较有噱头。
比赛结束后，再加以宣传即可。内部比赛由于敏感性，这里少聊一点点啦，后面点再看怎么传递更多信息。
什么是公司文化所以，到底什么是公司文化呢？我认为：
公司文化为达到某一目标，所维护的一些虚拟规则。
因为公司文化是一种虚拟规则，所以文化的作用是分类；
文化用于将人做分类，一个类型的人更容易彼此理解，说同样的话，做同样的事，以同样的方式解决问题。
所以文化的作用是减少冲突、提升效率。
只要能定义清楚，那么怎么做就很清晰了：
所以，文化建设由两点组成：
- 创造多数人认可的规则；
- 宣导这套规则让更多人接受；
所以，公司文化建设其实是创造一个分类，然后让尽可能多的人加入这个分类。
而文化太大，所以我们细分几个公司特别需要的规则作为价值观，我们需要定义每一个价值观的规则，并且需要让更多的人去接受它。
文化建设可以借鉴法律和道德的区别，以及法律和道德的建设逻辑、法律和道德的奖惩措施、以及法律和道德的执行策略。公司没有法律，对应的最强约束力是钱。公司不谈道德，对应的约束体系是文化建设。
文化驱动主要整的是那些绩效还去不了，但是又想要的东西。
比如我们不能用绩效去要求人纯粹，但是文化建设可以，手段基本上跟道德一样。视觉行为理念都可以用上，说清楚什么算纯粹，类似的事就可以规避或提倡很多。所以文化建设工作，第一要务是要提倡什么，反对什么，反复问为什么，是什么。然后上方法。
举个例子，之前做技术事故惩罚策略涉及了部分基本法和文化建设：
主责对齐根因，整套惩罚方案设计看价值导向。前一句是法理，后一句是引导，赏罚要站得住，必须首先群众认同你的道理，前者看历史，后者顾未来。
以红线制定军规，一定不可犯；工程师文化，期待做得更好，一个兜底，一个提升上限。
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