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技术管理进阶——第三个五年,独立思考与落地实操

来源:互联网 收集:自由互联 发布时间:2022-05-22
原创不易,求分享、求一键三连 之前写了一篇个人经历介绍: 34岁回顾人生,也怕中年危机! 有人觉得很有帮助,有人觉得很啰嗦,但更多的是吐槽 「太长了」 ,尼玛读完需要一个小

原创不易,求分享、求一键三连

之前写了一篇个人经历介绍:

34岁回顾人生,也怕中年危机!

有人觉得很有帮助,有人觉得很啰嗦,但更多的是吐槽「太长了」,尼玛读完需要一个小时,谁还愿意读?

所以这里特意将他拆成三篇,今天是第三篇:独立思考,寻找解法,实践落地。

事实上上次因为篇幅过大,到第三阶段时候体力不支就水过去了,今天还是需要补足...

为什么回来 35岁危机

书接上文:第二个五年,左右横跳到P8年薪100w

再次回到公司时,公司变化很大!首先有件事情对我冲击很大!

几个高级别同事(技术)年龄都在40岁以上,而他们都对生活抱有相当的热情,这就很有点颠覆认知了,说好的35岁危机呢?

所以先终结传言,只要有良好的正循环框架以及心态,35岁危机是不存在的,但这里还有个大前提:

35岁「身体危机」一定会存在,所以保护好自己的身体,为长期战斗做准备,希望你们不要尿分叉!

关于第三个阶段,因为小钗正在经历,所以一些认知稍微青涩一点,请各位多多包涵,这里先回答一个问题「为什么回来」

上升空间

经过一年多的发展,我也不断的问自己为什么回来,一个人放弃一个工作无非两个因素:

  1. 干得不爽;
  2. 没有前途;

当时虽然有些团队危机,但还没到「混不下去」的地步,Leader也还算友善,还有很多的操作空间;

前途方面也尚可,特别是「钱途」其实还有很高的期待,基于这种情况一定是有「更」舒适的工作环境以及「更」好的「上升空间」

也就是说,新环境能够获取更多的资源,这些资源能够让我有更长足的进步;另一方面,「钱途」方面也更有想象空间,那么就可以选择离职。

PS:就现在来看,「钱途」肯定是亏了的...

从回来这一年真实情况,有两点反馈:

  1. 能获得更多的资源,也会做更有挑战的事,确实有了长足的进步;
  2. 收入一块与前公司大概持平,甚至小亏;

但是,以「花出去的钱」为评价标准的话,那一定是赚了,这也是为什么去年考核「拿了个C」,整个人还傻乐傻乐的。

方法论与实操 方法论与经历

我公众号的文章其实有个特点:

会匹配大量的案例,并且不厌其烦的描述细节

有些同学就不太理解,比如收到了这个反馈:

对了小钗,你学习的时候,对于方法论背后的案例,是会做一个记录吗,我发现每个方法论背后都有很多案例,并且有些案例「又臭又长」

你为什么不直接抛出更多的方法论呢?

这是很多「年轻」同学容易疑惑的问题,比如一个工作三年的同学在群里一段感悟:

我今天复盘,发现了比较有用的思维模式有二十几种

我的一月就是成长飞轮系统的认知,二月就是各种思维模式系统的认知

「我有点入门了」

然后我看见另一个同学一直在做「观点输出」

这两个同学都很聪明很善于总结,但也容易碰到一个盲区:

迷恋各种方法论或者底层逻辑,但是自己并没有太多实际的案例

PS:只是以他们举例,并不是说他们有盲区,我们都可能遇到

这个时候就要小心了。

一定是先有经历再深入研究方法论,多思考是好事,但「知行合一」更重要。

我前几年也不敢写管理类文章,就怕误人子弟,文章中很多案例,不厌其烦,各种佐证就是为了防止偏听偏信;

其中「周复盘」其实就是素材库,为了匹配「行」这方面提供案例,有些「场景」一定是对应的职位才会发生,经历了才会有感悟,重复经历才会有收获;

为什么那些案例那么冗长,却一定要写,因为案例也许才是精华

底层逻辑就那么多,一个月就可以学完,那为什么懂得那么多道理却依旧过不好这一生呢?

那是因为「尺度把握」

历史的案例,名人的案例,可不可以,当然可以,但那不是你的案例,你需要自己去体验,这个「体验」就是关键。

特别是名人的案例,都有一些特殊性,千万人才成一个,有很强的环境因素和运气成分,不完全是我们这些普通人该借鉴的。

开口乔布斯,闭口马斯克,这两位大佬可与你我有任何关系,你举P9大哥的例子都好点,毕竟成千上万个案例呢。

再回到一个真实案例:

有个小伙伴要晋升述职了,开始研究了2周的汇报技巧,并且略有心得;

但了解全局的同学都知道,所谓晋升在平时不在汇报,因为我们其实已经有一个「排序」了...

述职首先是一次兜底保障,不要一些歪瓜裂枣都上位;其次是第一梯队竞争,看谁是高手中的第一;最后才是「灰色地带」的争夺,但名额有限;

综上,不是说汇报技巧没用,但先得进第一梯队...

如果经历不足以为关键在汇报,就会对结果预期产生极大的疑惑。

难在实操

为什么会提出「方法论与经历」的关系这个话题呢?

因为从第三个阶段开始,存在大量方法论,甚至自己需要提出大量方法论,但是能实操拿到结果的却很少,难在实操!

这个阶段后开始涉及到公司或者部门战略,不再会认为技术是核心生产力也不会认为管理有多么的牛逼,他们会更多的关注「真实世界的难题」,比如:

  1. 跨部门协作如何解决;
  2. 中后台的效能如何评估;
  3. 项目ROI如何判断;
  4. 如何有效去掉中间商;

所有的这一切听上去跟玄学差不多,可谓捕风捉影,凭风造雨,其难度可想而知!

各位首先得提出自己的解法,也就是「方法论」,其次去落地你的方法论,形成案例

方法论由两大核心组成:

1)「不可见的底层逻辑」,是一个方法论的最初解题思路;

2)「可见的实践流程」,是方法论对外展示的主体,也是我们所谓的套路;

形成一个方法论很难:

1)「难度10分」你的眼前有一个之前从未被很好解决的问题;

2)「难度80分」你千思万想形成了一套解题思路,但只靠自己显然无法验证想法;

3)「难度1000分」你为了解题所需资源,在抹平障碍的路上吃了很多屎,终于最终验证了这套解题思路;

4)「难度60分」你开始复盘,整理出来一套方法论,在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了;

5)「难度10000分」你开始推广你的方法论,并且取得了很多回馈,最终迭代方法论形成大家都认可的理论;

如果以价值来说,发现问题价值1w,形成想法价值80w,形成实践知识突然就价值1000w了,而后的全局推广形成理论需要一个亿!

能做到1000w这步已经极不容易,所谓「知行合一」就是如此,知道已经很难了,要做好需要在粪坑打滚,而你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践了?

人与人的差距在哪,首先差距在这1000w,其次差距在这一个亿。

你老板牛逼的原因,可能是他交了10个亿的学费!

继续深入1000w问题,怎么一步步的老板就投了你1000w了?

实操中的拉扯

你的leader是第一层战略输入口,一般来说,我们是解决他的子问题,但这里会有个很大的问题:

你不能期待他为你勾勒出所有细节!

对细节尺度的拉扯,可能会成为很多「扯皮」的地方,最常见的一句话是:你战略变化的比我战术还快,我怎么跟得上?

如果你在坚决执行老板对世界的理解,这是最大的优点,但可能也是最大的问题:

因为你的工作变成了「对老板输入的解读」,这会导致你落地的内容全部圈定在了老板的思维里。

一般来说,老板(你的leader)声音会大一些,所以你的想法很容易被他左右,这其中的度是我们首先要思考的,因为团伙和团队最大的区别就是是否有分工。

太过「唯上」,不是健康的状态,我们需要在细分领域跳出框架,上下佐证才能形成真正的创新。

创新的底色是足够的阅读量,如果要跳出老板的认知,在通篇阅读量方面超过不容易,那么就要在细分领域下足够的功夫

我这里的一个思考是:

老板给予20%左右的思想输入,然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响,自己独立把这20%的论点,演化论证到60%左右,拿着多出的这40%跟老板对比拉扯;

毕竟老板时间有限,虽然想的广,但未必在细分领域验证的有我们深,老板想的广,我们论证深,这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯,但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了,这多出来40%的研究,就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%,里面的占比是多少,我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌,而这一切全部建立在「独立思考」这个能力之下。

拉扯中的尺度

很多年前,我有一个认知:

听过 < demo过 < 实际工作用过 < 实际工作中被坑过 < 实际工作中被多次坑过或者深入研究总结过

风之积也不厚,其负大翼也无力也。

网上有很多深度好文,如果没有一定基础,其实看了没有什么意义,只会在心里感叹,我尼玛这人好牛逼。

方法论实操更是如此,纸上谈兵的差距在于两点:

  1. 「节奏感」
  2. 「分寸感」

了解的足够深才知道每个阶段该做什么,才知道每个阶段该做到什么程度;

举个例子,你跟一个女孩子交往,一年了连手都舍不得碰,这是节奏有问题;第一次见面就想抓心脏,这个是分寸感有问题。

什么时候该做什么,不是恋爱秘籍这种方法论能够告诉你的,必须不停的体验、体悟,拿捏,才能融会贯通。

每个个体都有一定差异性,这个方法论在这里行,为什么在哪里就不行了,是环境问题还是操作问题,是程度问题还是手法问题,都是学问。

这些学问不在知而在行

外卷 跨学科创新

真实世界的难题,往往是系统性问题,需要很多部门协作,所以你不得不做很多「跨边界」的事情,这里并不是说你要去将财务、HR的工作做了,不同的工种有他的专业度在里面,但大Leader需要不停的外卷!

技术的价值在于场景应用,但多数技术对业务思考较少,对所谓业务场景化创新是完全没想法。

走出代码世界,更多的参与真实世界,多见一见业务的发展和困难,是技术第一梯队最需要做的事情。

一切能够被代码化和算法实现的,我们都应该去关注,任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术,比如这里的案例:

从底层逻辑聊日报设计与公司治理

案例·机制落地&环境问题

PS:这里举个实际例子,以免纸上谈兵。

我们将某次方法论落地称为一次项目(落地),方便表述

在机制推行或者观点论证过程中,一定会有一些阻碍,为了更好的做落地,我们需要执行环境更加友好,那么就会做一些「产品文化建设」相关的工作。

所以,我们就需要定义什么是我要「文化建设」了:

第一,宣传窗口

初期,我将文化建设理解为了一种「管理工具」,也就是我所做事情的宣传窗口。

以宣传为主体,让落地项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队在什么,该参与什么,如何协助,说白了就两个点:

第一让外部门团队知道我在做什么;

第二是借此给团队小伙伴打打气;

这里的本质是「提升项目的活跃度」,从而卷入更多资源:

一般情况下,你部门的工作对于其他部门是一个黑盒,「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」?把阵仗搞大是一个很好的办法。

但这也有个问题,要把阵仗搞大一定是落地项目本身就做得不出,如果什么都没有甚至是烂摊子,还把阵仗搞那么大,就是「摆烂求围观」了哦!

综上:

文化宣传这种全局信息通道,可以是一个很好的管理工具,他能有效提升你项目的影响力,这对执行落地有莫大帮助

第二,获取资源

因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能(影响力)」,这可以为项目争取到更多资源!

项目Kick Off会议,产品发布会等都可以认为是团队文化、公司文化的建设。

项目Kick Off会有「引起大家重视」的功能,让大家不要对项目掉以轻心;产品发布会甚至会有公司品牌建设或者融资宣导的功能。

再细化·一次比赛

对案例再进行一轮细化,以便各位视野更清晰,比如我们当前的解决的是团队创新问题,那么我们就会有一整套策略,其中匹配的文化建设可以是这样的:

「犯上」文化建设

去年我做文化建设时,使用的主题是「不要脸」,翻译一下就是:

敢于以「开玩笑」的方式挑战老板,并且让老板乐于被挑战

挑战权威是我们刻意营造的一种文化,今天可以挑战老板,明天才能面对真实的市场。

对于不同视野有不一样的感受:

  • 一线:艹,原来有好点子可以直接挑战CEO;
  • 中层:公司接下来的重点也许是创新;
  • 高层:创新的基因应该根植到公司,这次就牺牲下CEO吧...

通过这个活动传递出来的信息是:

  1. 只要有好的点子,那么都会被接纳;
  2. 谁能落地这个点子,那么谁就是公司的人才;
  3. 所有人都可以被挑战,所有人都有机会出头;
气氛组·大字报

这里继续细化到其中一个小点,文化海报的设计

PS:我看了下,其他海报太敏感还是不放出来了...

类似这种海报配上有趣的文字,可以很好的调动大家的兴趣,这里的点是「跟CEO一起飙垃圾话」...拉CEO下水...

总结

这里总结一下,我们主旨是建立一套项目管理的机制,其中一个卡点是创新项目较少,我们为此采取的策略是文化匹配促进创新,而后做了大量文化宣传,并取得了一些结果...

大家可以看到,要推行一个全局机制、要解决一个系统性问题,需要多么复杂的操作了吧:

在系统性问题的解决中,底层逻辑、落地路径、文化输出、奖惩引导等每个环节都很重要

结语

小钗当前处于第三个阶段,后面做的每一件事都很喜欢,但再往前一步却很难。

心法就是那些,招式虽多也可穷举,对于高手来说,在各种场景面对不同敌人的应对手法就是关键。

总结下来,第三个阶段有三个点需要注意:

  1. 需要拥有「独立思考」的能力,不停寻找真实世界难题的解法;
  2. 需要拥有解决问题的「心力」,排除万难,解决你的难题;
  3. 搞到足够的「资源」,抹平环境带来的阻碍,加速你的解法实现;

最后,如果你自己都不相信、都不坚持,那么这件事情大概就不会发生了...

好了,今天的分享就到这,希望对各位有用。「原创不易,多多分享」

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