《发现商业模式》笔记

《发现商业模式》笔记

1、商业模式概念定义

0x1：从利益相关者交易结构角度定义商业模式

商业自古以来就体现为一系列的”交易“，商业模式也可以理解为一种”关于交易的结构“。但创造商业模式的思维，却要从”利益相关者“这个概念开始。

创造商业模式，要思考三个问题：

• 一是不断思考谁是你的”利益相关者“
• 二是要分析这些利益相关者”有什么价值可以交换“
• 三是要设计共赢的”交易结构“

那么如何构建”利益相关者的交易结构“呢？抓住这一核心精神，商业模式的各个要素便依次展示出来：

• 你的”定位“是什么？
• 建立什么样的”业务系统“？
• 选择哪种”盈利模式“？
• 需要哪些”关键资源能力“？
• 构成怎样的”自由现金流结构“？

商业模式，本质上就是利益相关者的交易结构。

企业的利益相关者包括外部利益相关者，和内部利益相关者，

• 外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等
• 内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等

商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。

商业模式为企业的各种利益相关者、如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等，提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。

一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

0x2：从价值链角度定义商业模式

有些人认为商业模式就是企业赚钱的方式，有些人则将商业模式描述为”清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱“

0x3：从商业要素之间关系角度定义商业模式

有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流，和参与者主要利益的角色和关系。

商业模式有三个层次，

• 一是战略层面
• 二是营运层面
• 三是经济层面

对于商业模式的把握需要问六个问题：

• 怎么创造价值
• 为谁创造价值
• 竞争力和优势来源
• 与竞争对手的差异
• 怎样赚钱
• 时间、空间和规模的目标等

 

2、商业模式的组成部分

完整的商业模式体系包括：

• 定位
• 业务系统
• 关键资源能力
• 盈利模式
• 自由现金流结构
• 企业价值

0x1：定位

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。

定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。 

定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。

0x2：业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。

业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动，并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。

围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统，将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

0x3：关键资源能力

业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为”关键资源和能力“。

关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，以及如何才能获取和建立这些资源和能力。

不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。

0x4：盈利模式

盈利模式是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。

盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。

良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。

一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源。

• 传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费
• 现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且永久不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。通俗地说就是：羊毛出在猪身上，让狗付费。

0x5：成本结构

成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。

传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。

例如，同样是制造销售手机，

• 那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金等费用
• 而通过与运营商提供的服务捆绑、直接给用户送手机的制造商的销售成本结构

这两种成本结构是完全不一样的。

0x6：自由现金流结构

自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。

不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度、以及受资本市场青睐程度。

0x7：企业价值

企业价值、即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业欧美式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。

企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率、成长速度决定。

好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好、投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

• 企业的定位影响企业的成长空间
• 业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率
• 盈利模式，影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付、和收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度

 

3、商业模式与管理模式有什么不同

商业模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理、业绩。管理模式反映了企业的执行机制，如下图所示：

 

• 战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径
• 组织结构是按照战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门与岗位的目标、职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的
• 管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法，常见的如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销售管理流程等
• 企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则
• 人力资源管理，则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和激励等相关的工作

总体上，战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现，业绩则是战略实现的结果。

管理模式和商业模式分别从两个互异但却互补的层面，完整地描述了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一，所以事实上，商业模式和管理模式从两个不同的角度，保证了战略的实现。

• 商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不相同的，它在舰队中的位置和功能也是不同的
• 而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，即需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能力凝聚舰队战斗力的舰队文化

管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁。

管理模式强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而商业模式则告诉人们，企业是怎样运转起来的，反映的是企业的运行机制。因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构，与组织中有什么样的人并无直接关系。好的商业模式的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力，也可以创造出上佳的业绩！

 

4、定位

0x1：企业可以怎样定位

企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。

定位需要回答的问题主要有三个：

• 企业的业务是什么？
• 目标客户是谁？
• 应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务？

1）企业业务定义

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。

同样的道理对于个人来说也是同样的，每个人都需要不断思考自己的定位，例如你给自己定位是算法模型的研发，那么上下游的数仓研发就不会是你的竞争对手而是你的合作伙伴。但是如果你给自己定位是全栈工程师，那你在公司会发现很多人都是你的竞争对手，你将很难和其他展开有效的合作。

反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务：

• 按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，例如西南航空处于航空服务业
• 针对某类客户群的某些或所有需求来定义企业的业务，例如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位
• 依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等
• 按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权

2）定义目标客户

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。

任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。

识别可能的客户需要创造性的方法：

• 第一种方法：彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超越目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能
• 第二种方法：从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引到这些客户”来确定企业的目标客户
• 第三种方法：根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户

3）定义提供的服务

定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户都作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。

定位需要解决的是在企业所有课提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。

 

5、业务系统

0x1：什么是业务系统

我们上一章讲了什么是商业模式的定位，一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

一系列业务活动构成了价值网络，组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。

业务活动由相应的工作流、信息流、实物流、和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。

首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系包括：

• 纯粹的市场关系
• 一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有
• 所有权关系

构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者，确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。

围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：

• 第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动
• 第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动
• 第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值
• 第四，从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益

0x2：我们应该建立什么样的业务系统

业务系统的成功有共同之处：

• 第一，找到一个正确的定位，这是决定业务系统能否成功的先决条件
• 第二，分析自己的优势，看看自己需要什么资源或能力
• 第三，构建一个利益相关者的网络，把第二步涉及到的内容统一起来，这就是业务系统了
• 第四，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制

在建立业务系统的过程中，合作共赢是成就成功业务系统并且最终成就成功商业模式的一个重要原则。 

 

6、关键资源能力

0x1：什么是关键资源能力

资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：

• 金融资源：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源
• 实物资源：包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等
• 人力资源：企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等
• 信息：丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等
• 无形资源：技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利
• 客户关系：客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的客户群
• 公司网络：公司拥有的广泛的关系网络
• 战略不动产：相对于后来者或位置靠后的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等

能力是企业协作和利用其它资源能力的内部特性，由一系列活动构成。

能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。

“能力”这个概念聚焦于竞争优势这个层面，它关注的并不是每个公司各自的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：

• 组织能力：指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类
• 物资能力：包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力
• 交易能力：包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款管理、收款管理等
• 知识能力：如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源和能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。

商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：

• 一类是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利欧美式需要的关键资源能力也不一样
• 另一个类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式

 

7、盈利模式

0x1：什么是盈利模式

定位确定了，你发现了令人激动的顾客群，也找到了怎样为他们提供“独特价值”的方式，构建好了业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但作为一个企业，如何从中获得利润呢？

盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。

盈利模式指企业利润来源及方式。

• 从谁那里获取利益？
• 谁可以分担投资或支付成本？

相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不。即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。

长期以来，不少企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。也许你会想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？但是要提醒的是，这种盈利模式会让你的企业越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。

由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。

当你与竞争对手争夺顾客群时，多轮价格战后，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。

0x2：构建好的盈利模式

我们可以从“收入来源”和“成本支付”这两个维度来分析盈利模式的问题。

1）挖掘注意力价值的盈利模式

为什么大城市的晚报内容越来越丰富，人工成本、设计成本、纸张成本、印刷成本、水电费等明显上升，但报纸零售价格一直没有上涨，仍然只需要0.5元？除了竞争因素外，更重要的是报纸的内容吸引了广大读者的注意力，具有广告价值。因此，报社并不直接从读者身上获取利润，而是从广告客户那里获得真正的收入和利润。 

再比如电视，我们长期免费看电视，电视台实际上也是出售内容，获取巨大的注意力，从而提供了巨大的广告价值，诱导广告客户增加广告投入。中央电视台每年黄金时段的广告标王出价不断创新高。因此，电视台特别关注收视率。

在互联网领域，如果你将利润寄托于直接销售产品（功能），几乎无法生存，因为在这个行业里，功能几乎都免费了。例如，google是做搜索的，但它的搜索功能是免费的，其99%的收入来自第三方投放的广告（即出售使用者的注意力）。

2）“剃须刀”+“刀片”的盈利模式

剃须刀生产商吉列公司利用剃须刀与刀片的捆绑推动销售，实际上构建了一个全新的盈利模式。其实质是通过业务关联性，发现市场需求更大的衍生业务或延伸业务，低价甚至免费销售主业产品。表面上，随着企业规模扩大，主营业务利润率微薄甚至亏本，赔本赚吆喝。但实际上，以降低主业增长缓慢的盈利，换取了延伸业务的巨大盈利。

因为由此构建了有效的竞争壁垒，可以利用相对较低廉的主业产品或服务价格将竞争对手拒之门外，从而锁定客户，扩大市场份额。再利用市场规模更大的“刀片”业务获得稳定增长的利润，使企业的盈利得以持续增长，净资产收益率和投资价值递增。

香港地铁公司开创了“地铁+物业”盈利模式，将地铁开发与地下商业价值挖掘紧密联系在一起。一方面，通过地铁线路的开通提升沿线以及站点周边的土地和房产的价值；另一方面，通过发展地铁沿线和站点周边的物业为地铁运营聚集人气，增加客流。这种相互促进、相互提升的效果正是香港迪特IE的成功所在。

华侨城地产在国内开创了“公园景观+地产”的业务系统和盈利模式。

上述盈利模式都超越了传统的“做什么就靠什么赚钱”的盈利模式，而把主营业务变成了“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规则更大的关联业务，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供增值服务，主业与延伸业务相互之间协同运作，获取后续业务收入或者多样化的收入来源。

企业可以通过授权、特许的方式，由第三方伙伴来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取权利金或特许加盟费，获取稳定收入。例如索尼的PS3。

总体来说，企业需要把握产业价值链的变化，动态转变业务结构，打破单一盈利的传统模式，优化盈利结构，实现向多点盈利的转变。

此外，随着客观经济环境与行业发展趋势的改变，企业原来的主观业务可能不再具有竞争优势，投资价值下降。这就需要企业对盈利模式进行实质性变革，转变盈利方式，优化盈利结构，实现可持续发展，原来的主营业务则对新的变革起到基础性的作用。

同样的道理对于个人来说也是一样的，在进行个人发展道路的升级与优化过程中，要保持原来的盈利模式的稳定，保证大后方的稳定，在这个基础上积极发展新的发展方向。

 

8、自由现金流结构与企业价值

确定了为何种客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统，整合了关键资源能力，并且构建了自己的盈利模式，接下来就要分析企业的自由现金流期限结构。

商业模式的起点是定位，中间是业务系统、关键资源能力和盈利模式，归宿是投资价值。因为投资者最终关注的是企业的投资价值。为什么一些企业当前资产很少，销售额不高、利润不多，但股票市值却很高？

要理解这个问题，需要理解自由现金流。

0x1：投资价值与自由现金流

1）投资价值定义

按照金融原理，任何一个投资机会的投资价值是指投资对象（业务/企业）未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。

一项投资是否值得，由三个因素决定：

• 一、该投资项目未来预期能够产生的自由现金流的期限结构（FCF_t），FCF_t 表示投资机会在 t 时刻预期能够产生的自由现金流，等于：利润 + 折旧 - 投资（包括固定资产投资和运营资本投资）
• 二、未来预期自由现金流的持续时间（H），由竞争能力的持续性决定
• 三、投资者要求的收益率，或者投资者的机会成本（r）即资本成本，反映企业预期未来现金流风险

假设某具有40年经营权的公寓，每年可以回报6w元的现金收入，已经运营2年，还有38年经营权。原投资者欲以106w元出售该公寓的收益权。是否值得投资购买。

本例中，未来每年预期现金流的规模和年限已经确定，投资价值高低就只取决于投资者要求的收益率。如果投资者要求的收益率是6%，则投资价值为：

PVA₃₈ = FCF * [(1+r)ⁿ - 1 / r(1+r)ⁿ] = 6 * [(1+6%)³⁸ - 1 / 6%(1+6%)³⁸] = 89.0761149891w，则投资价值为89w元。

• 如果投资者要求的收益率为 r=4%，则投资价值为116.207185394
• 如果投资者要求的收益率为 r=6%，则投资价值为89.0761149891
• 如果投资者要求的收益率为 r=8%，则投资价值为70.9732139549
• 如果投资者要求的收益率为 r=10%，则投资价值为58.3959082162

另一个例子，假设某具有70年产权的商品房，每年可以回报3w元的现金收入，已经运营2年，还有68年经营权。原投资者欲以160w元出售该商品房收益权。是否值得投资购买。

本例中，未来每年预期现金流的规模和年限已经确定，投资价值高低就只取决于投资者要求的收益率。如果投资者要求的收益率是2%，则投资价值为：

PVA₆₈ = FCF * [(1+r)ⁿ - 1 / r(1+r)ⁿ] = 3 * [(1+2%)⁶⁸ - 1 / 2%(1+2%)⁶⁸] = 110.98069054，则投资价值为110w元。

2）企业层次的自由现金流与企业的投资价值

企业的投资价值等于预期企业未来可以创造的自由现金流的贴现值。企业层次的自由现金流可以进一步分为两种角度的自由现金流：

• 全部资本角度的自由现金流
• 股东角度的自由现金流

2.1） 全部资本自由现金流

全部资本税后自由现金流 = 税后利息税前利润 + 折旧和摊销 - 运营资本投资 - 固定资产投资

• 税后利息税前利润（EBIT）：代表扣除利息及所得税前的利润，反映公司经营业务的盈利情况，并排除了财务行为（融资、投资）所带来的成本以及费用的影响。
• 折旧和摊销（D&A）：属于非现金费用项目。在有些国家的会计准则中，生产成本和经营费用都会包含折旧项目，这就需要根据会计报表的辅助信息将折旧分离出来并加回去。至于摊销项目，主要是来自兼并收购过程中产生的商誉费用，以及一些无形资产的摊销等。
• 运营资本：等于流动资产减去流动负债。流动资产包括存货、应收账款、周转现金等。流动负债则主要是应付账款以及其他一些应付项目
• 固定资产投资：指为了经营目的的固定资产投资，包括对外进行的收购等方面的资本性支出

需要注意的是，用全部资本税后自由现金流贴现得到的是企业投资价值，即股东权益和债权人等所有投资者的价值。

2.2） 股权资本自由现金流

股权资本税后自由现金流 = 净利润中属于股东的利润 + 折旧与摊销 - 运营资本投资 - 固定资产投资 + 净债务融资

股权资本现金流可以在全资本现金流基础上，加入债务融资的现金流，其中股东可分配利润中已经扣除了财务费用。

评价一家企业的投资价值时，不仅要考察税后利润，还要看企业维持持续发展所需要的投资支出。否则，很可能高估商业模式差的企业的自由现金流和投资价值，而低估资本消耗少的商业模式优秀的企业的自由现金流和投资价值。

0x2：商业模式、自由现金流与企业价值

任何企业都可以用自由资金流模型来评价。企业投资价值的差异实际上只是未来预期自由现金流的期限结构、持续时间和实现的风险差异。例如：

• 基础设施等领域，初期固定投资巨大，后续运营投资少，现金流稳定增长
• 资本密集的制造业，固定资产投资和运营资本逐渐递增
• 渠道零售行业的固定投资比较少，运营资本投资随购买递增逐渐增加，达到一定程度后，随着竞争地位增强，开始逐渐递减
• 高科技行业，固定资产投资少，研究开发投资逐年递增

实际研究表明，商业模式对企业投资价值影响很大。因为即使是相同的行业，商业模式不同，未来预期能够产生的自由现金流的期限结构也大相径庭，因此企业投资价值，特别是投资价值的实现效率和增长速度差异甚大。

从企业的投资价值评估模型可以看到，企业投资价值及其实现效率和增长速度由其成长空间、成长效率、成长能力、成长速度及成长风险决定。

• 成长空间受企业的定位影响，决定了企业的潜在市场规模，影响未来收益产生的持续时间和最终规模
• 成长效率与商业模式密切相关，从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和价值增长速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。
• 成长能力一方面与管理机制和执行力密切相关，另一方面也与商业模式相关。因为好的商业模式，往往能够有效聚合优势资源能力，形成竞争壁垒，增强发展能力